美的集團是如何實現數字化運營的？

以下案例描述了美的集團實現數字化運營的過程(cheng)，希望給(gei)有意(yi)愿做數字化轉型(xing)的企業做參考：

1

數字化VS轉型，誰先誰后？

美的最初，不是為了數字化而做的轉型，而是先轉型之后，才發現能做數字化。

這幾年嘗到數字化的甜頭，感受到數字化的威力之后，美的繼續加大投入，深入推動，進而將數字化升級為四大戰略主軸之一。

轉型在前，數字化在后。

美的對數字化的認識，也是從無意識，到有意識，再到強意識。

所以，我們不能因為今天看到美的數字化的成果，就直接反推說，美的為了實施數字化，做了什么什么變革，把很多動作都歸入數字化轉型的原因中。

要知道，哪怕就是在2012年，10年前那個被稱為美的數字化1.0的階段，當年的變革轉型，也是為了解決當時的主要矛盾，而不是提前預見到了今天的數字化而做的動作。當然，那個階段確實打下了非常好的基礎，這是毋庸置疑的。

所以，我們在做數字化轉型之前，要先看自己的主要矛盾是什么，而不是簡單抄作業。

數字化從信息化走過來，進入到可以利用5G、大數據、云計算、人工智能等多種技術手段的階段，已經證明能為企業帶來巨大的改變。

應時(shi)而(er)(er)動(dong)、順勢而(er)(er)為，企業盡快(kuai)實現數字化運(yun)營，已是(shi)大勢所趨。但要(yao)(yao)想實現數字化運(yun)營，必須(xu)提前做好(hao)轉型(xing)動(dong)作(zuo)，而(er)(er)這些(xie)轉型(xing)動(dong)作(zuo)，又一定(ding)要(yao)(yao)聚(ju)焦在自(zi)己(ji)的主要(yao)(yao)矛盾上。

2

數字化的5個階段

美的數字化轉型，走過了5個階段，每個階段都面臨不同的主要矛盾，正是在不斷解決每一階段主要矛盾的基礎上，美的才最終實現了數字化運營。

我(wo)們就來回顧一下，美的在每個階段(duan)，當時的背景、主(zhu)要矛盾和(he)采(cai)取的核(he)心動作。

●第1階段：數字化1.0（632），2012-2015年

o當時背景

美的自1997年實施事業部制以來，極大激發了組織活力，但經過15年的發展壯大，在2010年突破千億規模之后，事業部制的弊端也日漸突顯：各自為戰、標準缺乏、資源分散、協同難、管控弱……

總之，內部交易成本越來越高，差異化遠大過標準化。

按照當時方洪波的說法，“外面看，是一個美的；內部看，是無數個美的”。

o主要矛盾

一體化管控與深度協同，是當時的主要矛盾。

各事業部發展階段不同，大家電與小家電的業務模式不同，產品、渠道、客戶需求、管理能力等各有差異，管控流程和運營流程既無標準、又有割裂，僅是關鍵領域的IT系統就多達100套。

o核心動作

找“一”。

在保持事業部活力的前提下，找到美的集團的“一”。

在肯定事業部業務差異的情況下，找到管理體系與業務標準的“一”。

而且，要至少找到70%的“一”，剩下30%才是差異性。

“一個美的、一個體系、一個標準”，實現“三個一”成為這一階段的目標。

在這一整體思路下，2012年成為美的數字化的元年，這一年從找“一”開始。

美的啟動了“632項目”，實施了一致性變革，這個一致性體現為“三個一致”：流程一致、數據一致、系統一致。

2012-2015年，成功建立了集團級企業的標準和語言，實現了一體化管控與深度協同。

最終呈現的(de)結果，將原(yuan)來(lai)100多套系(xi)統，整合升級(ji)為11個大(da)系(xi)統，也即(ji)“632”的(de)由來(lai)：6大(da)運營系(xi)統、3大(da)管(guan)理平臺(tai)、2大(da)技(ji)術平臺(tai)。

●第2階段：+互聯網，2015-2016年

o當時背景

2014年底，美的內部系統性整合，進入到下半場。

這時，外部環境持續巨變，移動互聯超過PC、大數據威力顯現、小米等企業快速崛起，來自互聯網的變化，不斷沖擊美的。

o主要矛盾

美的傳統的制造業思維，如何向互聯網思維轉變，成為當時的主要矛盾。

方洪波當年，有一次召集高管開會，拿出一本講述互聯網思維的書，說“這本書我看了三遍，還沒完全看懂，希望大家都去看看，為什么小米可以只做幾款，就能做成爆款？而我們卻要整出一大堆產品，成百上千個SKU，卻沒幾個賣成爆款？應該是我們的思維出了問題。”

o核心動作

對外主動擁抱互聯網，打造大數據平臺，推動全面移動化，并進行智能制造的內部改造。

一些比較大的對外合作如下：

• 2015年4月，美的與阿里簽署戰略合作協議；•2015年5月，美的向小米定向增發5500萬股，獲得證監會通過；•2015年8月，與日本安川合資成立兩家機器人公司；•2015年11月，與科大訊飛簽署戰略框架協議。

營銷端，建立對市場大數據、渠道和用戶數據的搜集和分析，動態捕捉變化趨勢。

研發端，引入并推廣CDOC方法論，同時利用大數據和移動平臺，直達用戶，精準識別用戶需求，鍛造爆款思維。

雙智戰略，“智慧家居+智能制造”，是這一階段的戰略思想。

智慧家居，就是要利用大數據、移動化，來快速精準定位，并對產品進行智能化升級。

智能(neng)制(zhi)造(zao)，則是通過對傳統制(zhi)造(zao)環(huan)節的智能(neng)化改造(zao)，來提升內(nei)部反應效率(lv)。

●第3階段：數字化2.0，2016-2017年

o當時背景

線上平臺高速發展，沖擊線下體系。

外部市場從增量競爭，轉為存量競爭。

個性化消費模式不斷涌現，多品種、小批量替代少品種、大批量。

一句話，競爭白熱化、需求多樣化、終端多元化、反應快速化。

o主要矛盾

重資產高庫存的傳統產銷模式落后，內部速度跟不上外部變化。

o核心動作

全面推行T+3模式。

實施數據驅動的C2M客戶定制，實現用戶導向、以銷定產、市場倒逼、全面提速。

特別要說一(yi)句的是，T+3對于美的數(shu)字化(hua)轉型，至關重(zhong)要，這也是為什(shen)么要把T+3定(ding)義(yi)為美的數(shu)字化(hua)2.0的原因。

●第4階段：工業互聯網，2018-2019年

o當時背景

T+3的實施，在價值鏈提效上，帶給美的質的變化。

為了進一步拉通業務價值鏈，提升全價值鏈運營水平，還需要大量實時的過程數據的支撐，并實現軟件系統的全面支持和保障。

o主要矛盾

美的有多年制造業的經驗和知識積累，有智能制造的硬件投入，但是在工業制造的軟件系統上是軟肋。

另外，制造業環節多、場景復雜，沒有現成標桿可以參考學習。當前軟件商積累的是20年前的制造業管理經驗，無法適應新的模式，美的只能依靠自主研發。

o核心動作

美的依托T+3模式，自主探索開發全鏈路、全職能的工業軟件。

2018年10月，美的發布了M.IoT美的工業互聯網1.0，形成了“制造業知識、軟件、硬件”三位一體的制造業數字化轉型解決方案。

至此，美的(de)在T+3數字化的(de)基礎上，進(jin)一步升級，實現(xian)了以IoT來驅動業務價值鏈的(de)拉通。

●第5階段：數智驅動，2020年至今

o當時背景

在完成M.IoT美的工業互聯網1.0的基礎上，美的數字化不論從框架、模型、流程、數據、軟件各方面都已較為完備，如何讓數字化在內部實現卓越運營、在外部直達用戶，不僅打通價值鏈，而且貫穿整個經營管理的毛細血管，成為接下來要完成的目標。

o主要矛盾

如何用數字化全面改造美的，讓美的脫胎換骨，從傳統制造業轉型成為科技集團，成為未來美的的主要矛盾。

o核心動作

2020年以來，全面數字化、全面智能化，成為美的新的戰略導向。

之前的戰略主軸之一“效率驅動”，升級為“數智驅動”，進一步明確了“數字化、智能化”在企業中的核心作用。

如果說，每一個行業都可以用互聯網重做一遍的話，那么美的就是正在用數字化，把企業內部的每一個環節重做一遍。

利用5G+工業互聯網，鏈接用戶與企業，覆蓋供應鏈、制造、物流、交付、服務、產品、購買、計劃等不同業務場景，通過管理實踐、數據資產以及云端服務，以算法、數據及算力等形式，拉通銷售端、營銷端、產品端、制造端、供應端，從而實現全價值鏈卓越運營。


目前，美的已實現100%業務運行數字化、70%決策行為數字化。

舉一個例子，原來美的最多只能管幾千個一級分銷商，現在通過數字化轉型，可以直接溝通十幾萬個門店。

下一步，美的還要將決策行為數字化比(bi)例，提高到90%。

3

數字化的5個關鍵

美的為實現數字化，從2012年開始算，到今年剛好10個年頭，前前后后投了150億左右。能夠大筆砸錢下去當然重要，但更要看到的是，數字化轉型背后的關鍵。

正如人類社會的進步一樣，推動力主要來自技術的進步，但人性本身并沒有變化。

所以，我們也要清晰地看到，數字化雖然徹底改變了企業的運營模式，但并沒有改變人性，所以轉變的關鍵是人。

人不轉、人不變、人不改，再先進的技術手段也無濟于事。

當然，一把手是風向標，也是第一個要轉變的人。

從美的數字化轉型的實踐來看，有5個關鍵點要把握：戰略清晰、組織變革、文化再造、流程優化、業務主導，這(zhe)5個(ge)關(guan)鍵點(dian)都涉(she)及到人(ren)的問題。

●戰略清晰

在美的數字化轉型的10年歷程中，始終保持了清晰的戰略，即使有時候不能對未來趨勢做到洞若觀火，但也一定要在前方，亮起微光。

縱觀10年來的歷程，美的有戰略轉型、有戰略升級、有戰略放棄、有戰略聚焦。

戰略轉型，從追求規模轉向追求利潤、追求高質量增長，從傳統家電制造業轉向數字化、智能化，從ToC為主轉向擴大To B。

戰略升級，從三大戰略主軸“產品領先、效率驅動、全球經營”，升級為四大戰略主軸“科技領先、數智驅動、用戶直達、全球突破”；從“智慧家居、智能制造”的雙智戰略，升級為“全面數字化、全面智能化”的兩個全面的戰略；從跟隨戰略升級為領先戰略。

戰略放棄，放棄以產定銷的產銷模式，放棄要素成本驅動的增長模式。

戰略聚(ju)焦，聚(ju)焦產(chan)品(pin)提(ti)升，實施(shi)精品(pin)化(hua)、套系化(hua)、高端(duan)化(hua)、智(zhi)能化(hua)；聚(ju)焦科技，建立“研(yan)究(jiu)一(yi)代(dai)(dai)(dai)、儲備一(yi)代(dai)(dai)(dai)、開發一(yi)代(dai)(dai)(dai)”的“三個一(yi)代(dai)(dai)(dai)”研(yan)發體系，重點關注基礎技術(shu)和前(qian)沿技術(shu)的研(yan)究(jiu)。

●組織變革

美的組織變革，也是我經常寫到的一個主題。

一旦確定戰略方向，美的會率先通過組織變革，來提供組織保障。

美的一貫認為，沒有組織變革，再好的戰略都是空中樓閣，缺乏實際支撐。

數字化轉型過程中，美的有大到集團、事業部的管理組織變革，有重構的業務組織變革，也有推動項目落地的項目組織變革。

伴隨著組織變革，不同組織的激勵考核方式，也進行了變革。

這里要特別說明的一點是，美的一直是徹底的績效導向，但在面對變革的時候，則是變革大于業績。

換句話說，業績不達標，會影響獎金，還可以考察；阻礙變革的，會影響位置，不用再考察。

●文化再造

我們說，轉型的關鍵是人，而企業內絕大多數人發生轉變，就是企業文化的再造，這也是最難的地方。

因為，如果說戰略和組織是關鍵的頂層，那么文化就是關鍵的底層。

所以，方洪波在美的幾次轉型過程中，特別強調文化的改造，就是要給美的文化注入新的基因，包含互聯網、數字化、智能化、科技化等新時代新戰略的基因。

美的不斷進行文化再造，實際上就是推動企業，全面轉換思維，從而轉變行為。這個過程中，有文化重塑、文化倡導、文化跟進、文化影響。

文化(hua)無(wu)聲無(wu)息(xi)，卻又無(wu)處(chu)不在。文化(hua)體現在組織中(zhong)(zhong)(zhong)、激勵中(zhong)(zhong)(zhong)、考核中(zhong)(zhong)(zhong)、用人中(zhong)(zhong)(zhong)、活(huo)動中(zhong)(zhong)(zhong)、宣傳中(zhong)(zhong)(zhong)、培訓中(zhong)(zhong)(zhong)、討論(lun)中(zhong)(zhong)(zhong)、做事中(zhong)(zhong)(zhong)……，需(xu)要持續不斷的推動。

●流程優化

流程先于數據，數據先于系統。

數字化，一定不能簡單理解成IT系統，雖然最后表現為IT系統。

流程化→信息化→數字化→智能化，這個逐級遞進的順序沒法跳過。

如果一談到數字化，就盲目追求上PLM、MES、CRM等IT系統，是注定要失敗的。這在早些年，很多企業上ERP的實踐中已經無數次證明了，IT系統的失敗不是IT技術的問題，多數是流程混亂或流程缺失的問題。

美的實現數字化運營的過程中，所經歷的路徑，也是先梳理和優化流程，再清理和優化數據，然后才是系統的落地。

好的流程，能夠承接戰略、能夠體現業務場景。

流程優化，由于其重要(yao)性(xing)，也應(ying)該是耗時耗精(jing)力最多的。

●業務主導

數字化，真正的主導者，是業務，不是IT。

數字化轉型過程中，需要IT的深度參與，可以說IT是共舞者，但絕不可能是主舞，更不可能是獨舞。

業務必須唱主角，雖然過程中業務往往不太愿意，會以業務忙為由，推脫或敷衍需求明確、流程討論等必要環節，但這個轉換是必須要完成的，因為沒有業務主導的數字化，必敗無疑。

我建議，IT唱獨角戲的數字化，可以暫緩甚至叫停，一場必敗的戰役，實在是沒必要浪費時間和金錢。

要想讓業務主導，有兩種途徑：一是讓業務自身的需求變得非常強烈，再不使用數字化手段，業務開展就十分艱難，這往往是在業務驟增、模式和場景變得倍數級復雜的時候，會出現的情況；二是強力和專業的項目管理，讓業務除了站出來，沒有退路可選。

美的采用的，以第二種方式居多，畢竟組織和人都是存在惰性的，第一推動力還是要來自外力，然后再刺激需求，產生自驅力。

最后的話

復星集團董事長郭廣昌，在年會上總結的很實在：“雖然一提到運營，我就頭大，因為我本人對這方面不太感興趣，但是復星在從投資管控轉向運營管控的過程中，這是必須要補的一課。”

美(mei)的(de)在(zai)內部運營管理這(zhe)(zhe)件(jian)事上，因為何享健一直非常(chang)重視美(mei)的(de)機制建設(she)，所以沒怎么落下這(zhe)(zhe)門(men)課，方洪波更是用數(shu)字化(hua)把這(zhe)(zhe)門(men)課做(zuo)深做(zuo)精做(zuo)全(quan)面。

你的企業在內部運營管理這門功課上，成績表現怎么樣？

你碰到怎樣的問題呢？你做好數字(zi)化運營的轉型準(zhun)備了嗎？