導語：服(fu)務型企業要通(tong)過對價(jia)值用(yong)戶的細化(hua)服(fu)務，一體(ti)經營，形成模板，示范帶(dai)動整個用(yong)戶群(qun)體(ti)的成長。
我們確信服務經濟真的到來
1999年(nian)，*服(fu)務(wu)業(ye)(ye)的就(jiu)(jiu)業(ye)(ye)人(ren)數占總就(jiu)(jiu)業(ye)(ye)人(ren)數的80%，所(suo)創(chuang)造的價值(zhi)至少占國(guo)內總產(chan)值(zhi)的78%。服(fu)務(wu)業(ye)(ye)在世界各國(guo)已經逐漸成為一(yi)(yi)支(zhi)主導力量。在制造業(ye)(ye)和(he)信息技術產(chan)業(ye)(ye)中(zhong)服(fu)務(wu)是一(yi)(yi)項必要的業(ye)(ye)務(wu)，因為這些企業(ye)(ye)都已認識到要進行(xing)全球競爭，就(jiu)(jiu)要提供優質的服(fu)務(wu)。這些行(xing)業(ye)(ye)中(zhong)的大部(bu)分利潤來自于服(fu)務(wu)。
在通(tong)用電氣(qi)公司(si)，首席(xi)執行官杰克·韋(wei)爾奇(qi)發動了一(yi)場(chang)名為(wei)“第三(san)次革命”的(de)運動，旨(zhi)在把通(tong)用電氣(qi)的(de)增長率增加到兩位數。“第三(san)次革命”的(de)重(zhong)點之一(yi)就是推動通(tong)用電氣(qi)更深入地進入服務(wu)業。
我們更清楚服務等于(yu)利(li)潤(run)。從20世紀90年(nian)代中期開始，企(qi)業對于(yu)服務戰略(lve)(lve)的(de)可(ke)行(xing)性就有了顯(xian)著(zhu)的(de)需(xu)求。學者們也構建了一個可(ke)靠的(de)方(fang)案，即適當實(shi)施服務戰略(lve)(lve)可(ke)以帶來(lai)大量利(li)潤(run)。這(zhe)比關注成本(ben)節約的(de)戰略(lve)(lve)或(huo)者希(xi)望(wang)同時(shi)實(shi)現(xian)這(zhe)兩方(fang)面的(de)戰略(lve)(lve)所能夠實(shi)現(xian)的(de)利(li)潤(run)更多。
服務轉型，我們中國企業做得如何？
我(wo)們來(lai)看(kan)看(kan)中國的(de)(de)企業在服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)轉型方面做得如(ru)何。很多(duo)人都(dou)認為近些(xie)年來(lai)我(wo)們的(de)(de)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)已(yi)經(jing)做得非常深入，更多(duo)的(de)(de)人認為在服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)上我(wo)們已(yi)經(jing)做得很好了，但我(wo)認為事(shi)實并非如(ru)此。在對(dui)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)、品質、渠道、服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)管(guan)理、職能這幾個服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)價值體(ti)現(xian)點的(de)(de)理解上，我(wo)們還存(cun)在著非常大的(de)(de)偏差。
第一，對服務的理解并不深刻。我到企業調(diao)研的(de)時(shi)候(hou)問大家，如何看待價(jia)值鏈(lian)上(shang)所(suo)有環節的(de)價(jia)值。很(hen)多人的(de)觀點是(shi)：價(jia)值鏈(lian)整(zheng)合就是(shi)社會優勢(shi)資(zi)(zi)源為我所(suo)用(yong)，以(yi)及資(zi)(zi)源獲取后的(de)善用(yong)、活用(yong)、用(yong)好。然而這是(shi)錯誤的(de)，價(jia)值鏈(lian)整(zheng)合應該是(shi)為社會優秀資(zi)(zi)源服務，資(zi)(zi)源整(zheng)合后可以(yi)獲得(de)價(jia)值分享(xiang)。
第二，對品質的理解不夠深刻。對于品(pin)質，沒有(you)(you)誰會忽略它，所有(you)(you)的(de)企(qi)(qi)業也都視品(pin)質為企(qi)(qi)業的(de)生(sheng)(sheng)命。從這個意(yi)義上(shang)說，品(pin)質的(de)確引(yin)起了企(qi)(qi)業足(zu)夠(gou)的(de)重視，但是(shi)，如果我們(men)仔(zi)細分析起來，這其中還是(shi)有(you)(you)問題的(de)。大(da)家普遍認為品(pin)質就是(shi)追求(qiu)生(sheng)(sheng)產(chan)合格率100%、客戶(hu)零投訴(su)等，做到這些就是(shi)達到“品(pin)質”的(de)要(yao)求(qiu)了。實際上(shang)這也是(shi)不對的(de)，真正的(de)品(pin)質需要(yao)有(you)(you)可衡量的(de)標準不是(shi)客戶(hu)投訴(su)為零，而(er)是(shi)具有(you)(you)好(hao)的(de)處理客戶(hu)投訴(su)的(de)能(neng)力。
第三，對渠道作用的理解也有待加深。渠(qu)道商(shang)的(de)作用(yong)似(si)乎一直是一個(ge)脫離(li)企業的(de)話題。對(dui)于(yu)很多企業來說，渠(qu)道商(shang)是一個(ge)需要特別留(liu)意的(de)對(dui)象(xiang)。很多人認為一方面要整(zheng)合優秀(xiu)的(de)中(zhong)間商(shang)，另一方面要讓優秀(xiu)的(de)中(zhong)間商(shang)共(gong)同為終端服務。這種理解同樣是錯誤的(de)，應該界定(ding)優秀(xiu)的(de)中(zhong)間商(shang)；確定(ding)中(zhong)間商(shang)的(de)服務價(jia)值，即物流價(jia)值。
第四，對服務管理的理解。服務(wu)(wu)(wu)能(neng)否真正起作用，除了服務(wu)(wu)(wu)本身之外(wai)，還(huan)取決于服務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)否有效(xiao)。但是(shi)(shi)對(dui)于服務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)很多人認為(wei)，服務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)現場管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，服務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)過程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)。這(zhe)樣(yang)理(li)(li)解服務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)太過簡單了，實際上(shang)，服務(wu)(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的內容非常豐富，包括7個(ge)層面：時限、流程(cheng)(cheng)、適應性、預(yu)見(jian)性、信息溝通、顧客反饋(kui)以(yi)及(ji)組織和(he)監督。
第五，對職能的理解。職能(neng)如(ru)何配合服(fu)務是很(hen)(hen)(hen)多(duo)企業(ye)需要關注的(de)問(wen)(wen)題，我們也(ye)看到很(hen)(hen)(hen)多(duo)很(hen)(hen)(hen)好(hao)(hao)的(de)企業(ye)例子(zi)，但(dan)是大多(duo)數(shu)企業(ye)還不能(neng)夠(gou)很(hen)(hen)(hen)好(hao)(hao)地解(jie)(jie)決(jue)這(zhe)個(ge)問(wen)(wen)題。根(gen)本的(de)原因在于，對職能(neng)的(de)理解(jie)(jie)限于：只有(you)形成一個(ge)跨職能(neng)的(de)工作(zuo)小組才(cai)有(you)可能(neng)協(xie)調各(ge)個(ge)方面的(de)服(fu)務作(zuo)用。然而(er)這(zhe)樣會使企業(ye)的(de)組織(zhi)體系變(bian)得可有(you)可無，因此(ci)正確的(de)理解(jie)(jie)是，職能(neng)應該表現為系統的(de)能(neng)力以(yi)及(ji)流程的(de)能(neng)力。
企業實現服務轉型要做哪些準備？
實現服務轉型是(shi)企(qi)業適應(ying)新的(de)經(jing)營環境(jing)的(de)關鍵，具(ju)體來說(shuo)，要做好以(yi)下(xia)六個方面的(de)準備。
1. 服務文化準備
服務文化價值觀的核心(xin)最終還是回(hui)歸于服務價值，而服務價值具(ju)體體現在以下3個(ge)方(fang)面。
第一，只(zhi)有將(jiang)同質(zhi)化的產品(pin)競(jing)爭(zheng)推進到價值(zhi)鏈與價值(zhi)鏈的競(jing)爭(zheng)，我們才能真(zhen)正使產品(pin)成為向用(yong)戶交(jiao)付價值(zhi)的載體，才能使產品(pin)真(zhen)正成為整(zheng)體解決方(fang)案(an)中不可(ke)或(huo)缺的、真(zhen)正具(ju)有競(jing)爭(zheng)力的部分。
第二，價值(zhi)鏈服務(wu)(wu)平臺是(shi)通過服務(wu)(wu)來體現價值(zhi)的(de)關鍵的(de)，所以企業要力爭成為價值(zhi)鏈上優質(zhi)資源的(de)提供商。
第三，服務價值對(dui)于企業來說，就是從(cong)產品(pin)優勢升級(ji)到(dao)組織(zhi)優勢的階梯和從(cong)產品(pin)同質(zhi)化競爭升級(ji)到(dao)服務系統化競爭的基石。
2. 與客戶無邊界
寶潔與(yu)(yu)沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪的(de)合(he)作(zuo)堪稱這(zhe)一(yi)方面(mian)的(de)典范。寶潔與(yu)(yu)沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪一(yi)同(tong)制(zhi)訂了(le)一(yi)項雙方長(chang)期(qi)遵守的(de)合(he)約：寶潔向沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪透露(lu)了(le)其(qi)各(ge)類商品的(de)成本(ben)，保(bao)證沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪有穩定的(de)貨(huo)源并(bing)享受盡可能低的(de)價格；沃(wo)(wo)爾(er)(er)瑪也把連(lian)鎖店的(de)銷(xiao)售(shou)和存貨(huo)情況按時(shi)向寶潔傳達。
這種合(he)作關系(xi)使寶潔(jie)更加高效地管理存貨(huo)，簡化生(sheng)產(chan)程序，從而降低商(shang)品成本(ben)；也(ye)(ye)使沃(wo)爾瑪可自行調整各店(dian)的(de)(de)商(shang)品構成，做(zuo)到價格低廉(lian)、種類豐富，從而使顧(gu)客(ke)受益。在具體(ti)做(zuo)法上，寶潔(jie)成立了跨職(zhi)能(neng)客(ke)戶服務小組，他們(men)與(yu)沃(wo)爾瑪物(wu)流中(zhong)心一(yi)起辦公，時(shi)刻監控寶潔(jie)產(chan)品在沃(wo)爾瑪的(de)(de)銷(xiao)量變動(dong)、庫存周轉(zhuan)率、銷(xiao)售毛利(li)率等業績表現，這些指標同(tong)時(shi)也(ye)(ye)是評價客(ke)服小組工作成績的(de)(de)依(yi)據(ju)所(suo)在。
要成長為服務型企業，就要以用戶價值*化為宗旨，改變傳統的營銷模式；要使每個崗位上的(de)(de)(de)員工都承擔起幫助用戶成長的(de)(de)(de)責(ze)任，即通過專長能力的(de)(de)(de)發揮(hui)提升用戶對我(wo)們產品的(de)(de)(de)應用水平。
3. 用戶需求驅動流程
要(yao)成長為服務型企業(ye)，不(bu)能傳(chuan)統地(di)保(bao)持原有的職能部門(men)，被動地(di)等待(dai)客戶要(yao)求，而應主動地(di)根據(ju)用戶的需求牽(qian)引內部流(liu)程來解(jie)決問題。
通過對(dui)服務型(xing)企業模型(xing)的(de)理解(jie)可(ke)以知道，流程并非(fei)起(qi)始于(yu)某一崗(gang)位而(er)結束于(yu)另一崗(gang)位，而(er)是始于(yu)客(ke)戶(hu)需求的(de)提出而(er)終于(yu)客(ke)戶(hu)問題的(de)解(jie)決。
4. 流程界定職責
設(she)(she)置職(zhi)能(neng)(neng)(neng)部門的(de)(de)目的(de)(de)在(zai)于使專(zhuan)業(ye)化(hua)分工優勢明(ming)顯，因此這實際上(shang)是以(yi)職(zhi)責為(wei)(wei)導(dao)向(xiang)的(de)(de)，而非以(yi)解決問題為(wei)(wei)導(dao)向(xiang)；是人所(suo)屬的(de)(de)專(zhuan)業(ye)化(hua)，而不(bu)是能(neng)(neng)(neng)力的(de)(de)專(zhuan)業(ye)化(hua)。要成(cheng)長為(wei)(wei)服(fu)務型(xing)企業(ye)，就(jiu)不(bu)能(neng)(neng)(neng)再(zai)以(yi)職(zhi)責范(fan)圍(wei)作為(wei)(wei)設(she)(she)置職(zhi)能(neng)(neng)(neng)部門的(de)(de)標(biao)準(zhun)，而要以(yi)能(neng)(neng)(neng)使員工在(zai)流程(cheng)中承(cheng)擔相(xiang)應的(de)(de)職(zhi)責、協同解決用(yong)戶問題為(wei)(wei)界(jie)定(ding)標(biao)準(zhun)。
5. 培育員工服務專長
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