分享(xiang)的提(ti)綱，就這里所列出來的4部分：
a) 流程規劃基本內涵
b) 流(liu)程(cheng)規劃核心要(yao)點
c) 流程規劃成果應(ying)用
d) 流程(cheng)規劃(hua)常(chang)見(jian)問題
今(jin)天晚上(shang)的(de)分(fen)享，重(zhong)點(dian)會在第一部分(fen)和(he)第二(er)部分(fen)，尤(you)其(qi)是(shi)在第二(er)部分(fen)。
一、前言
在談(tan)具體內容之前，我想帶著大家想像一種場(chang)景，就是很多公司做產(chan)品的情(qing)形，不(bu)管是軟(ruan)件(jian)產(chan)品還(huan)是硬件(jian)產(chan)品，或者說是軟(ruan)硬結合的產(chan)品。
我們知(zhi)道，在很多的(de)初創公司(si)，如果是(shi)要做(zuo)這些產(chan)品(pin)的(de)話，往(wang)往(wang)是(shi)有一兩個高手，剛開始，逐步把這個產(chan)品(pin)做(zuo)出來，這個產(chan)品(pin)本身是(shi)否有系統性，有沒有架構性，這并(bing)不(bu)重要，能(neng)夠(gou)先把產(chan)品(pin)做(zuo)起來，能(neng)夠(gou)有銷售(shou)，有市場，能(neng)夠(gou)滿足(zu)市場需求。
但是，當公司發展(zhan)到一(yi)定(ding)程(cheng)度的(de)時候，有一(yi)款產(chan)(chan)品，有第二款產(chan)(chan)品，有第三款產(chan)(chan)品，慢(man)慢(man)的(de)形成了產(chan)(chan)品集(ji)，產(chan)(chan)品族。之后，如(ru)果說還在(zai)利用這種依賴能人(ren)的方式實現產(chan)品(pin)設計，這種產(chan)品(pin)開(kai)發效率(lv)、產(chan)品(pin)質量等都會受到很大(da)的影(ying)響。
所以，對(dui)于(yu)很多公司，在做(zuo)到一定規(gui)模的(de)時(shi)候，就開始思考產品開發(fa)管理轉型的(de)問題，包括引入系統設計、模塊化、平臺等(deng)等(deng)技術和管理的(de)方(fang)法，幫助提(ti)升產品開發(fa)效率和質(zhi)量。
結合這種(zhong)場景(jing)，我們再想(xiang)一想(xiang)，我們大(da)多(duo)數(shu)公司在做流程設(she)計的時候，是不是也有類似(si)這種(zhong)發(fa)展(zhan)過(guo)程？現在目前大多數公司，剛開(kai)始的流程(cheng)建設(she)可能都基于ISO9000體(ti)系(xi)及(ji)其他相關(guan)體(ti)系(xi)。開(kai)始做流(liu)程(cheng)優(you)化(hua)的時候，更多的可能(neng)是(shi)從單點，比如針對某一(yi)個流(liu)程(cheng)開(kai)展相關(guan)優(you)化(hua)，然后，再針對某一(yi)個流(liu)程(cheng)組，或者是(shi)流(liu)程(cheng)域(yu)。再后，才(cai)有整體的架構(gou)規劃。流程設計和優(you)化的(de)(de)這種發(fa)展節(jie)奏，其(qi)實(shi)跟我前面(mian)提到的(de)(de)產品開發(fa)發(fa)展路(lu)徑(jing)，其(qi)實(shi)很相似(si)，基本上都是從點到片到面(mian)的(de)(de)一個過程。在上一(yi)期的(de)分(fen)享中，我們談到(dao)華為(wei)的(de)流程發(fa)展模式，其實(shi)基本上也是(shi)遵循(xun)了這樣的(de)過程。剛(gang)開始，大概(gai)98年(nian)之前，華為更(geng)多的是(shi)在質量等體系的方式去運(yun)作；此后(hou)，啟動了包括IPD、ISC等相關(guan)業(ye)務領域流程(cheng)規劃和梳理(li)優化；再后，在06年開(kai)始，才有流程規劃方面(mian)的工作。
這就意味(wei)著，當流程管理發展(zhan)到一(yi)定程度(du)(du)，當企業在導入或者是實(shi)施流程管理達(da)到一(yi)定程度(du)(du)的時候，流程規劃就無可避免，就需要(yao)站在更宏觀的角度(du)(du)去(qu)思考。
二、流程規劃(hua)基本內涵
所以我理解，流程(cheng)規劃就(jiu)是描(miao)(miao)述(shu)企業業務實(shi)現路徑的一(yi)個整體性(xing)的、系統(tong)性(xing)的描(miao)(miao)述(shu)。在此過程中(zhong)，應(ying)該包含以下幾個(ge)要(yao)點：
第(di)一，整體性的問題：要(yao)解決(jue)流(liu)程(cheng)規(gui)劃對(dui)公司業(ye)(ye)務全覆(fu)蓋的問題，包(bao)括業(ye)(ye)務之間的或者(zhe)流(liu)程(cheng)之間的不重(zhong)疊，不交叉。
第二，系統性的問題：有(you)兩個方(fang)面，1）既然(ran)是(shi)(shi)系統，那就(jiu)要解(jie)決(jue)系統的“涌現”，這是(shi)(shi)“系統論”里的概念(nian)，就(jiu)是(shi)(shi)系統涌現，其實(shi)就(jiu)是(shi)(shi)我們叫的流程價(jia)值，即要解(jie)決(jue)整(zheng)個系統性最終給(gei)公司、客(ke)戶所帶來的價(jia)值；2）就是邏輯性，要(yao)解決流(liu)程之間接(jie)口的關系以及接(jie)口的要(yao)求。
第(di)三，我認為(wei)應該是要考(kao)慮和解決擴展性的問題。所謂擴(kuo)展性，就(jiu)是(shi)能(neng)夠在(zai)(zai)不(bu)同的組織，特別是(shi)在(zai)(zai)集團化運營模式下，企(qi)業在(zai)(zai)快速擴(kuo)張時，所形成的流程體系，如何快速的復制？有兩(liang)個方面的問題需要解(jie)決：一是平臺的(de)(de)(de)穩(wen)定(ding)性，或者說(shuo)流程(cheng)架構的(de)(de)(de)相對(dui)穩(wen)定(ding)性的(de)(de)(de)問題，二是如何解(jie)決(jue)適應性的(de)(de)(de)問題，也就(jiu)是可以通過快速(su)的(de)(de)(de)，低(di)成本的(de)(de)(de)方式去實現對(dui)新的(de)(de)(de)業務場景和新的(de)(de)(de)業務模式的(de)(de)(de)流程(cheng)體(ti)系搭建。
以上三(san)點，是從(cong)流程規劃技術層面考慮的內容。另(ling)外(wai)還(huan)有一點，是一些(xie)企業在做(zuo)規(gui)劃的時候(hou)所(suo)忽(hu)略的一點，我把它(ta)稱(cheng)時序性。也就是(shi)說，我們規劃出來的(de)(de)流(liu)程，并(bing)不(bu)能在(zai)一個(ge)很(hen)短(duan)的(de)(de)時(shi)期里整體建設完畢，應該是(shi)一個(ge)節奏的(de)(de)較長(chang)期過(guo)程，在(zai)不(bu)同的(de)(de)時(shi)期，不(bu)同的(de)(de)階段要實(shi)現不(bu)同的(de)(de)目標(biao)。這種時序(xu)性將決定和影響流程設計(ji)的節奏和行動安排。
以上就是我對(dui)流程規劃內涵的一(yi)個基本理(li)解。剛才提到(dao)整體性(xing)(xing)，系統性(xing)(xing)，擴展(zhan)性(xing)(xing)和時(shi)序(xu)性(xing)(xing)。下面我(wo)就從以上(shang)幾個特(te)性單獨做一些描述。
三、流程(cheng)規劃核(he)心要(yao)點
1. 整體(ti)性
我們先來(lai)看一看有關于整(zheng)體性的問題。
整體性問題，我(wo)(wo)理解重點是如何去做(zuo)好分(fen)層(ceng)分(fen)級，那關于這個話(hua)題，我(wo)(wo)不想過多的闡述，因為大(da)家(jia)都會比較清(qing)楚。就不(bu)同(tong)層級的叫法，現在有不(bu)同(tong)的說法，沒有一(yi)個統(tong)一(yi)的標準。
很多企業，或者做(zuo)流(liu)程的朋友們在做(zuo)流(liu)程規劃的時(shi)候，有一(yi)個經(jing)常迷惑的地方(fang)，就是關于L1/L2/L3到(dao)底怎么合理劃分的問(wen)題，或者說顆粒度到(dao)底如何(he)設計的問(wen)題，這一(yi)點，可(ke)以稍微闡述一(yi)下。
通常(chang)來講，我們說的L1，就是價值(zhi)鏈，從客戶的價值(zhi)出發(fa)，體現了公司的業務模式和(he)價值(zhi)實現。對于大(da)多數(shu)企業，如都(dou)是產(chan)、研(yan)、銷一體化(hua)的(de)企業而言，其實頂層的(de)架(jia)構規劃，其實大(da)體相同。
L2通常我們把(ba)它稱之為流重(zhong)組。我(wo)有一個判別標(biao)準或參考標(biao)準，就看這個業務(wu)是不是有相似性，以(yi)及業務(wu)與業務(wu)之間的相關(guan)性到(dao)底如何，通常(chang)來講，流程(cheng)組之間的流程(cheng)，這種關(guan)系相對簡單，流程(cheng)組內部的這種流程(cheng)比較復(fu)雜。另外，還會(hui)考慮(lv)相(xiang)對(dui)(dui)的(de)專業性(xing)問題，即在流程(cheng)組內，相(xiang)對(dui)(dui)專業相(xiang)同或者相(xiang)似。
針對(dui)L1和L2的劃(hua)分，對(dui)于剛才說的產業銷這種公司來(lai)講，其(qi)實有比較好的一些參考，比如說ISC，集成(cheng)供(gong)應鏈，通常(chang)分成(cheng)為計劃(hua)、采購、生產等業務模塊(kuai)。IPD也(ye)分(fen)成(cheng)了MM、產品(pin)開發、技術開發等相(xiang)(xiang)關模塊，都是有相(xiang)(xiang)對(dui)成(cheng)熟的(de)可以(yi)借鑒的(de)內容。
關于流(liu)程顆粒度的細節問題(ti)，我看在群(qun)里面，前段時間(jian)也有人(ren)就這個話題(ti)提出(chu)疑問，也做了一些討論。在我的認識里(li)，對流(liu)程(cheng)(cheng)顆粒度大概有(you)以(yi)下判定，或者(zhe)說是一個基本(ben)的考(kao)慮吧，我會先(xian)從流(liu)程(cheng)(cheng)、子流(liu)程(cheng)(cheng)的角度先(xian)去(qu)做(zuo)好劃(hua)分。以便(bian)區分開(kai)流(liu)程與活動(dong)之間的混(hun)淆。
通常來(lai)講，符(fu)合(he)以下條(tiao)件的，我(wo)會認為他是(shi)流程：
第一(yi)， 滿(man)足(zu)需求(qiu)，即從提出需求(qiu)到(dao)需求(qiu)被(bei)滿(man)足(zu)的這一(yi)業務過(guo)程；
第二(er)，就是崗(gang)位要求，至少是兩個或兩個以上的(de)崗(gang)位。我看到過有(you)些企業的(de)(de)流程，就(jiu)是(shi)一(yi)個角色，一(yi)個角色所(suo)做(zuo)的(de)(de)不(bu)同活(huo)動做(zuo)了(le)分拆，嚴格(ge)意義上來講，這種過程我們把它稱之為操作(zuo)指南，就(jiu)是(shi)具體(ti)的(de)(de)任(ren)務(wu)，活(huo)動到任(ren)務(wu)的(de)(de)分解(jie)。
第三，然(ran)(ran)(ran)(ran)后，流程(cheng)當(dang)中(zhong)的活(huo)動(dong)，也不(bu)宜過(guo)(guo)多，不(bu)然(ran)(ran)(ran)(ran)這(zhe)個(ge)(ge)流程(cheng)就過(guo)(guo)于(yu)復雜(za)(za)，我們(men)通常(chang)會設定(ding)(ding)在(zai)20個(ge)(ge)活(huo)動(dong)以(yi)內，當(dang)然(ran)(ran)(ran)(ran)這(zhe)是(shi)一個(ge)(ge)經驗值，你22個(ge)(ge)行(xing)(xing)(xing)不(bu)行(xing)(xing)(xing)，當(dang)然(ran)(ran)(ran)(ran)可以(yi)，18個(ge)(ge)，當(dang)然(ran)(ran)(ran)(ran)也可以(yi)，所(suo)以(yi)這(zhe)是(shi)一個(ge)(ge)概數(shu)，可以(yi)參考執(zhi)行(xing)(xing)(xing)，如果沒有這(zhe)個(ge)(ge)限(xian)定(ding)(ding)，我們(men)在(zai)流程(cheng)規劃中(zhong)就會陷入流程(cheng)過(guo)(guo)于(yu)復雜(za)(za)的問題(ti)。如果這樣的話，我(wo)們(men)可(ke)以把公司所有的業務活動都組合形成一(yi)個(ge)大流(liu)程，那這就沒(mei)有流(liu)程規(gui)劃的概念，全都在(zai)一(yi)個(ge)流(liu)程里面。
第四(si)，另外還有一點，就是(shi)我把它稱之為“驅動模式”。通常驅動(dong)模式有三種：時間驅(qu)(qu)動、事件(jian)驅(qu)(qu)動、行政驅(qu)(qu)動。不(bu)同的驅動模式，不(bu)宜放(fang)在(zai)一個(ge)流程里面(mian)，最好做分(fen)拆，或者形(xing)成(cheng)相(xiang)應的子流程。
這里我(wo)(wo)舉個例(li)子，原來我(wo)(wo)在甲方的(de)時候(hou)，我(wo)(wo)曾經(jing)討論過一個采購策略流程(cheng)。對(dui)于這個流(liu)程而(er)言，大公司采(cai)購策略的(de)編制(zhi)，其實(shi)是(shi)比較復雜(za)的(de)，不同的(de)物料族，不同的(de)角色，比如說采(cai)購經理和采(cai)購執(zhi)行人員，分別在采(cai)購策略編制(zhi)過(guo)程中(zhong)該做些什么？然后采購策略形成之(zhi)后如何統籌以及得到審批(pi)？等等，完全可以去構建一(yi)個采(cai)購(gou)策略編制流程(cheng)。
但是(shi)，對于一(yi)(yi)些小型公(gong)司而言，那么(me)這(zhe)個(ge)過(guo)程，就有(you)可能是(shi)采(cai)購(gou)經理一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)，或者(zhe)是(shi)采(cai)購(gou)部門(men)負責(ze)人(ren)(ren)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)去思考的內(nei)容，下面的人(ren)(ren)都是(shi)執行(xing)人(ren)(ren)員，這(zhe)樣的話，如(ru)果我(wo)們還把這(zhe)個(ge)采(cai)購(gou)策略(lve)變成一(yi)(yi)個(ge)流程，就會讓此業(ye)務過(guo)重、過(guo)復雜，會降低效率。所以，我們會在(zai)流程里(li)面把采(cai)購策略編制(zhi)變成了某一個(ge)(ge)流程的一個(ge)(ge)活動(dong)，大概明(ming)確它(ta)的相關輸出和執行(xing)要求。
再比(bi)如，戰(zhan)略管(guan)理對于一些大公司來講(jiang)，其實(shi)是(shi)(shi)一個(ge)比(bi)較復雜和規范的過程，對一些小(xiao)型公司或(huo)者中小(xiao)型企業(ye)而言的，采(cai)購戰(zhan)略戰(zhan)略的制(zhi)定，也就是(shi)(shi)老板(ban)(ban)、或(huo)者幾個(ge)高管(guan)開會拍板(ban)(ban)定下來一個(ge)總體思路。這就無所(suo)謂需要(yao)流程指(zhi)引。
所(suo)以，針對不同的(de)業(ye)(ye)務模塊，顆粒度其實是會(hui)有(you)所(suo)不同，也就(jiu)是說，并不要(yao)求公司所(suo)有(you)業(ye)(ye)務板塊的(de)流程層級都(dou)是一致的(de)，最(zui)復雜業(ye)(ye)務為(wei)五(wu)(wu)級，那么所(suo)有(you)的(de)模塊都(dou)必須是五(wu)(wu)級，會(hui)有(you)差異，有(you)的(de)是三(san)級，有(you)的(de)可(ke)能(neng)需要(yao)六級。
2. 系統性
那(nei)么(me)接下來(lai)，我再談談流程規(gui)劃系統性問題，前(qian)面(mian)提到(dao)了這里(li)有兩部分的內(nei)容，一(yi)個(ge)是價值，還有一(yi)個(ge)是邏輯。
先來看看“流程價值”問(wen)題(ti)。
在早期，很多(duo)公(gong)司做流程規劃，價(jia)值鏈層，也就是(shi)(shi)L1級，都是(shi)(shi)采用波特(te)價(jia)值鏈模型，大家(jia)應該比(bi)較熟(shu)悉。
這(zhe)(zhe)是華為早期(qi)的一個流程架構，但在(zai)新的理念里面(mian)，認為價值的實現(xian)應該是端(duan)到(dao)端(duan)，從客(ke)(ke)戶(hu)回(hui)到(dao)客(ke)(ke)戶(hu)以客(ke)(ke)戶(hu)為中心的價值理念所以，就此，對流程架構做了改造，現(xian)在(zai)我們看到(dao)很多的流程規劃，都提到(dao)了如(ru)IPD、LTC、ITR等，這(zhe)(zhe)些內(nei)容大(da)家應該比較熟悉。下(xia)圖是華為之后更新的一(yi)個版(ban)本：
我(wo)們(men)知(zhi)道(dao)，這不是華(hua)為當前*的流(liu)程(cheng)規劃圖，*的流(liu)程(cheng)架構圖中包(bao)括了終端單獨的價(jia)值鏈(lian)，還有(you)就是針對(dui)SAAS產品(pin)的單獨價(jia)值鏈(lian)。
頂層價值鏈的流程規劃，我還有一個(ge)親身(shen)經歷的一個(ge)案例，可以(yi)跟(gen)大家稍作(zuo)分享。
原來我(wo)給一家中國(guo)*的(de)電力投資(zi)集團做咨(zi)詢。作為(wei)集團，他們下面(mian)還有(you)很(hen)多火電(dian)、核電(dian)、水電(dian)等2級、3級子公(gong)司。我們在給這(zhe)家集團本部(bu)做流(liu)程規劃時，就面臨一個問(wen)題，我們到底是(shi)采(cai)用“選址→建設(she)→運營(ying)”來(lai)構建他(ta)的核心業務價值鏈(lian)，還(huan)是(shi)按照另外一種模式來(lai)構建核心業務價值鏈(lian)？當時在項目組里面出現(xian)分歧。
分歧在哪里(li)呢？因為我提出來了(le)另外一種價(jia)值(zhi)構建模型。我理解，作為(wei)集(ji)團(tuan)本(ben)(ben)部，他更多(duo)的是一個(ge)資(zi)(zi)(zi)本(ben)(ben)運作、資(zi)(zi)(zi)本(ben)(ben)投資(zi)(zi)(zi)公司(si)，作為(wei)投資(zi)(zi)(zi)公司(si)本(ben)(ben)身而(er)言(yan)，應(ying)該有投資(zi)(zi)(zi)公司(si)本(ben)(ben)身的價(jia)值和實現(xian)模(mo)式，比如(ru)說在應(ying)該是“資(zi)(zi)(zi)本(ben)(ben)規劃→投融資(zi)(zi)(zi)及并(bing)購等(deng)→資(zi)(zi)(zi)產保值（資(zi)(zi)(zi)產運營管控）→資(zi)(zi)(zi)本(ben)(ben)退(tui)出”的模(mo)式。這就是(shi)要從資本的角度，形成閉環(huan)，構成資本的生命周期管理(li)。后來經過項目組織討(tao)論，還是認可(ke)和接受了我的這種思路，并(bing)據此(ci)構建了流程(cheng)架構。
所(suo)以，從這個角(jiao)度講(jiang)，我們更(geng)應該關(guan)注企業的盈利模(mo)(mo)式(shi)和(he)價值實現模(mo)(mo)式(shi)，并(bing)基于此，構建頂層的流(liu)程架(jia)構。
（未完待續）
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