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績效管理課程培訓

課程大綱：
第一部分 中國企業戰略執行解決方案
互動：企業管理核心是什么
中國企業未來的戰略布局與競爭結構分析
中國企業未來的戰略競爭格局對戰略執行挑戰
中國公司戰略執行不佳本質形成原因
有效公司戰略執行管理三大關鍵要素：描述戰略、衡量戰略、管理戰略
描述、衡量、管理戰略的戰略績效管理工具——平衡計分卡
平衡計分卡基礎知識
1.平衡計分卡全球發展歷程
2.平衡計分卡中國發展歷程
3.認識平衡計分卡與公司戰略執行與落地關系
4.平衡計分卡在全球與中國汽車與裝備制造業*實踐介紹
平衡計分卡體系建設的五個步驟
平衡計分卡體系建設第一步——前期準備
案例：深圳ABP股份、福特(te)汽車(che)(che)、通用汽車(che)(che)公(gong)司、克萊斯勒汽車(che)(che)公(gong)司、小(xiao)松機(ji)械等(deng)

第二部分 平衡計分卡體系建設第二步
——運用戰略地圖實現公司戰略規劃的簡單、集成與有效
公司戰略無法分解與落地的關鍵因素1——空洞與長篇大論
如何實現公司戰略規劃的簡單、集成與有效？
戰略管理基礎知識：公司多層次的戰略
如何以戰略地圖為平臺來簡化《十二五戰略規劃》的操作程序?
1. 認識《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
2. 戰略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
2）部門層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
3）《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接
4）《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接
將公司戰略地圖融入《十二五戰略規劃》
公司戰略圖、卡、表與年度經營計劃、財務預算之間的流程關系
如何分解年度經營目標編制經營計劃？
如何實現年度經營計劃與財務預算鏈接
案例： ABC多元控股集團、EFD（中國）裝備、一汽轎車、山重建機、VOLVO建機、集團、*陸軍總部戰略地圖
互動模擬(ni)：公司與職能戰略地圖開發模擬(ni)

第三部分 平衡計分卡體系建設第三步
——鏈接戰略規劃與績效評價
戰略無法分解與落地的關鍵因素2——責任機制缺失
如何構建公司戰略執行的責任機制？
鏈接戰略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟
（以部門、崗位為例）
1)部門或崗位戰略地圖指標分解
2)部門或崗位職責推導指標
3)匯總指標與實操性檢查
4)填寫《指標解釋表》（部門或崗位指標庫）
5)設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》
穿插組織與員工個體考核指標設計操作案例講解
案例：某汽車公司E－*VA－C評價案例；某裝備制造企業前臺考核案例，某工程機械制造企業考核數據收集案例
互動模擬
1：價值樹模型推導考核指標；
2：指標分解實戰模擬；
3：指標檢查實戰模擬；
4：指標解釋表實戰模擬；
5：《績效考(kao)核表》實戰(zhan)演示

第四部分 平衡計分卡體系建設第四步
——設計公司戰略分解與落地的運作監督系統
戰略無法分解與落地的關鍵因素2——運行監督機制缺失
如何構建公司戰略分解與落地的運行監督機制？
基于平衡計分卡的戰略與績效管理流程與制度
1、戰略與績效管控整體流程介紹
1）戰略規劃、監督、評估與修訂流程
2）績效管理循環流程
2、需要建立什么樣組織保障機制，確保戰略績效管控績效實施？
3、如何在前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰略與績效，執行戰略績效指導與反饋？
1）平衡計分卡報告系統
（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）經營計劃質詢會議
（會議目的、準備流程、召開流程）
3）部門績效質詢會議
（會議目的、準備流程、召開流程）
4）戰略績效述職報告
（格式與述職要求）
5、如何防止戰略KPI與行動計劃等指標中的“數據造假”？
6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？
7、如何進行戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？
8、如何處理戰略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰略績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？
案例(li)介紹：某汽車公司平衡計分卡與戰略(lve)績效管理監督體系設計

第五部分 平衡計分卡體系建設第五步
——平衡計分卡體系運行切換與實施
平衡計分卡體系運行切換實施的兩大階段
試運行與正式運行
平衡計分卡體系運行切換實施難點解析
為什么有些公司沒能從平衡計分卡項目中得到預期效果？
中國企業設計平衡計分卡體系應當注意的問題
平衡計分卡軟件(jian)體(ti)系實現(xian)戰略的日常管(guan)控(kong)、跟(gen)蹤(zong)與分析

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