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從(cong)戰略到執(zhi)行培(pei)訓課程(cheng)

培訓對象
董事長，總裁，總經理(li)，總監(jian)，經理(li)，等(deng)中(zhong)高層(ceng)管(guan)理(li)干部

課程前言
DSTE(開發戰略到執行)：指通過可視化的方式，將組織的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。以公司戰略和部門業務目標為基礎，自上而下垂直分解，保證縱向承接一致性，確保集團戰略能夠得到落實與執行。制定戰略規劃、年度業務計劃與預算、實現BP執行與監控評估的統*程框架和管理體系，支撐公司戰略與業務目標、組織績效的實現；DSTE框架有四大階段：戰略制定(S1)、戰略解碼(S2)、戰略執行與監控(S3)、戰略評估(S4)，即對應戰略規劃(中長期發展計劃)、年度業務計劃與預算、BP執行與監控閉環、業績與管理體系評估。戰略規劃發現戰略機會點和識別市場價值轉移趨勢；年度業務計劃與預算確保全員“力出一孔、利出一孔”目標聚焦，戰略解碼質量決定戰略執行質量；BP執行與監控閉環要“做得到”，重在落地結果，以結果為導向，戰略執行質量決定戰略成敗；業績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和建設。以公司戰略和部門業務目標為基礎，自上而下垂直分解，保證縱向承接一致性。確保集團戰略能夠得到落實與執行。
本課程項目為中高層用于戰略到執行提升而規劃。引入BLM業務領先模型，BEM戰略解碼，DSTE從戰略到執行，華為也曾引進，它從戰略規劃，市場分析、戰略意圖、創新關注、業務設計、關鍵任務、組織體系、人才、氛圍與文化，戰略執行，工作計劃，績效管理，績效面談等各方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。構成一脈相承的課程體系與邏輯，讓學員迅速提升戰略定力，真抓實干，提升績效。
本課程將(jiang)結合擁有20年實(shi)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)經(jing)營管(guan)理經(jing)驗(yan)的(de)(de)高端實(shi)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)管(guan)理培訓專家劉成熙老師，從戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規劃，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)解碼，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)績效改進經(jing)驗(yan)，針對中國企業的(de)(de)實(shi)際問題進行(xing)演繹(yi)和講解，讓您(nin)全面(mian)掌握從戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)到執(zhi)行(xing)的(de)(de)規劃框架的(de)(de)核心思想、方法、流(liu)程、工具和模板(ban)。通過行(xing)動(dong)學習的(de)(de)方式(shi)來挑戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)傳統思維(wei)，逐步提升(sheng)領導(dao)在各方面(mian)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)思維(wei)能力。

課程目標：
1.了解DSTE-從戰略到執行全流程，掌握戰略解碼的內涵與邏輯（戰略目標與戰略規劃的關系），理解自身在戰略實踐中的定位和職責，掌握戰略規劃(中長期發展計劃)、年度業務計劃與預算、BP執行與監控閉環、業績與管理體系評估。
2.掌握SP戰略規劃分析的思路與工具；提升戰略規劃收集和分析內外部信息的技巧
3.洞察未來發展趨勢，確定戰略焦點（目標/舉措）的技巧，明確關鍵任務與依賴關系
4.掌握BP年度戰略經營目標的分解與展開、依據戰略目標制定實現目標策略的思路、步驟和方法；制定并推動完成自身與協同目標的能力
5.執(zhi)行目標(biao)，明確職責分工，確保戰略執(zhi)行，提升戰略的(de)一致(zhi)性。

講師風格：
講師具有專業魅力的表達技巧，課程活潑具啟發性。
講師具備各類型課程的規劃與講授的實際經驗，實踐性強。
課程內容深入淺出，幽默風趣、見解獨到。
理論與實務兼具,使學習輕松愉快。
透過問卷分析及個案解說，輕易掌握課程內容。
由(you)實際演練(lian)中得到隨學即用(yong)的效(xiao)果。

課程大綱
第一單元：DSTE-從戰略到執行的邏輯
1)企業對戰略應有的認知
知覺：對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
規劃：企業面對環境變化的基本因應構想
實踐：實現戰略之高度行動力（資源）。
回饋：關鍵差距與修正
2)DSTE框架有四大階段：
戰略制定(S1)-SP
戰略解碼(S2)-BEM-BP
戰略執行與監控(S3)
戰略評估(S4)
3)DSTE-戰略管理全流程的邏輯
戰略意圖-公司對持續發展的基本設想
市場洞察-對外部環境變化的敏銳觀察
戰略焦點-因應環境的有效舉措
描述戰略-戰略澄清-戰略地圖形成
衡量戰略-指標與重點-平衡計分卡
功能戰略-部門職責與價值鏈-結構型KPI
管理戰略-責任分解-個人PBC
4)如何精進戰略-找到真正的差距
什么是業績差距
什么是機會差距
選出關鍵差距

第二單元：明確戰略意圖
1)清晰企業的戰略意圖-我們的未來共識
我們的使命-我們的事業是什么?
我們對未來的愿景規劃-未來渴望成為的樣子
我們的經營目標-中期與長期
2)使命、愿景與戰略的關系
使命：界定范疇
愿景：塑造追求
價值(zhi)觀：提(ti)供(gong)標準

第三單元：SP-戰略規劃-市場洞察與分析
1)市場洞察的三大核心分析
宏觀分析
競爭動向
客戶分析
2)市場洞察的分析工具與應用
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業分析-集中度分析法
行業分析-價值鏈分析法
行業分析-五力分析模型
需求與市場環境分析法
競爭態勢分析法
行業成功關(guan)鍵因素KSF分(fen)析法

第四單元：形成戰略焦點（舉措）
1)戰略焦點
1未來業務組合
核心業務
成長業務
新興機會
2創新模式
產品,服務和市場創新
業務模式創新
運營創新
3資源取得與利用
2)業務設計
1客戶選擇
選擇客戶的標準，如何確定優先級
在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？
2價值主張
客戶需求–產品和服務符合客戶的最終需求
獨特性–客戶真正認可我們的產品和服務
影響力–是否能幫助客戶實現增值和收益
3價值獲得
價值實現-如何競爭
如何獲利？
我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？
4活動范圍
經營活動中的角色和范圍
哪些外包、外購？
5持續價值
客戶需求的轉移趨勢
價值鏈中的地位
我們如何保護利潤
6風險管理
不確定性分析
潛在風險，市場，對手，技術
3)形成戰略焦點的工具與應用-BP年度業務計劃
企業資源/能力分析矩陣
業務優先性評價：吸引力—競爭力分析
波士頓（BCG)矩陣
基于價值鏈的業務模型分析
SWOT整合分析與對策矩陣
利益相關者分析法
權力(li)/動態(tai)性/利(li)益矩陣(zhen)分析法

第五單元：BEM-戰略解碼-戰略目標與分解
1)戰略目標描述
戰略地圖形成，基于平衡記分卡4個構面與內在邏輯
2)戰略解碼-戰略目標的形成
1發展策略性目標
2發展與評選關鍵績效指標
3依據CFS關鍵成功因素發展行動方案
4KPI如何量化才可以有效衡量
5領先指標與落后指標的定義與運用
6「平衡計分卡」四大構面主要績效指標(KPI)解析
財務面：企業整體財務運作的指標的訂定，須符合股東的期望和經營計劃、經營策略等
顧客面：主要目標市場選定方式，營銷4P，戰略目標核心指針訂定、業務管理的指標訂定、如何建構顧客價值體系等
流程面：創新流程、營運流程、售后服務流程等
員工面：人力開發、人力報償、人力維持目標、總務目標等
3)戰略解碼-目標的分解與展開
1公司目標如何分到各部門
2各部門目標如何分到各職位
3部門業務重點：與公司業務相互影響的因素
4確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
5確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
6如何針對不同職位進行目標分解
7制定目標完成行動的計劃之步驟
8整體目標體系化、徹底化
9責任分解-個人PBC
業績目標
執行過程
個人與團隊發展
合作與協同
10如何針對不同職位進行目標分解
11制定目標完成行動的計劃之步驟
12整體目標體系化、徹底化
4)制定全面預算
5)制定人力預算
6)戰略解碼輸出
組織戰略澄清圖-BSC戰略地圖
BSC-策略因果關系圖
BSC-內部流程關聯矩陣
組織的關鍵衡量指標(KPI)
組織的年度重點工作及任務分解
OGSM-T關聯矩陣

第六單元：戰略執行與監控
1)執行－關鍵任務
支持業務設計、尤其是價值主張的實現
業務增長舉措和能力建設舉措并舉
考慮實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
2)執行－正式組織
組織架構，管理體系和流程
關鍵崗位的設置和能力要求
管理和考核標準
組織體系對關鍵任務執行的支撐
3)執行－人才
關鍵崗位和人才布局
人才和能力的差距及挑戰–欠缺哪些能力
獲得-內部獲取，及時培養，外部獲取
激勵與保留
基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
4)執行－文化與組織氛圍
文化-社會管制系統，規范
組織氛圍-對工作環境的感知
管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍
5)管理執行會議
經營分析會
BP與預算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環
6)管理監督-五大管理工作
管理IBP（IntegratedBusinessPlan，集成經營計劃）、
管理重點工作、
管理KPI
管理運營績效
管理戰略專題

第七單元：戰略評估
1)領導力為根本
提供清楚的方向？
樹立高的期望值？
減少官僚作風？
讓個人和集體為他們的行為負責？
指導個人達到良好的表現？
2)戰略評估與戰略協同一致性分析
基于戰略制定的基礎、即外部、內部的分析（戰略假設），
進行戰略環境的審視，國際國內市場環境存在“差異性”，
戰略進行修正，重新制定戰略目標、業務組合、行動方案等等，
同時保證組織與戰略的一致性；
重新全面思考調整影響執行的各個要素
分析一致性：我們的一致性如何?
解決方案(an)的優先級排序(xu)矩(ju)陣

從戰略(lve)到執行培訓課程