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HR業務管理培訓

【培訓對象】
HR 管理者

【培訓收益】
一、人力資源管理與業務發展關系
1. 管理的底層邏輯
小組討論：人的欲望
2. 人力資源的基本特征
3.人力資源管理的本質
小組討論：人力資源管理在公司的演變
4. 人力資源管理的發(fa)展

二、人力資源管理者的角色
1. 人力資源管理的困境
2. 人(ren)力(li)資源(yuan)管理者的四大基本角(jiao)色

三、招聘與甄選中用人部門的工作
討論：誰為選人負責？
1. 講清需求是基礎
1.1 種子理論
1.2 招聘三問
1.3 崗位勝任力模型
2. 找到人才
討論：我們為什么招不到人？
2.1 高手不在大市場
2.2 從被動招聘到主動出擊
2.3 鍛造穩健的人力資源供給
2.4 后疫情時代的招聘機遇
3.選出人才
3.1面試的風險客觀存在
3.2面試中常見技術誤區
3.3三個結構化降低偏差
3.4面試問題的設計維度
3.5培養面試官面試能力
情景演練：模擬面試
3.6用系統提升招聘精度
4. 規避招聘風險
4.1 面試過程不違法
4.2 入職程序須嚴謹
4.3試用結論快決定
4.4 試用解除莫任性
案例分析：違法(fa)解除

四、員工培養
討論：知識的詛咒
1.員工培訓的內涵價值
1.1 員工培訓的價值
1.2 員工培訓的內涵和作用機理
1.3 員工培訓的三大原則
1.4 培訓發展趨勢
1.5 做好培訓的五大技能
2. 分類培養
2.1 短線培育勝任力
2.1.1 勝任力模型的構建
小組演練：常用崗位勝任力模型
2.1.2 勝任特征等級的計算和分析
2.1.2 績效結果的應用
2.2 長線規劃職業生涯
2.2.1 職業生涯規劃的價值
2.2.2 職業生涯規劃的原則
2.2.3職業規劃的實施技術和流程
2.2.3 職業生涯規劃與培訓的鏈接
管理工具：IDP
3.促進培訓成功轉化
3.1 關鍵人員的關鍵作用
3.2 管理者對培訓支持的表征
3.3 精準的需求分析
3.4 混合式學習培養高潛員工
3.4.1 升級721模型
3.4.2 混合式學習
4.培訓管理跟得上
4.1 培訓有風險
4.2培訓協議的簽訂時機
4.3 培訓協議約定須明確
4.4 協議簽訂前先掃清雷(lei)

五、做好績效創造更優部門
討論：績效管理是什么
1. 績效管理的再認識
1.1績效管理的科學內涵
1.2績效管理的三個發展階段
1.3績效管理的四個認知誤區
1.4績效管理的系統作業程序
1.5績效管理的常見職責分工
小組討論：現實的分工
2.績效目標的管理
2.1工作績效的理想與現實
互動游戲
視頻案例
2.2組織戰略的解碼
2.2.1 BSC的推導
案例分析
2.2.2 BSC指標體系
2.3績效目標的推導
2.3.1形成KPI目標體系
2.3.2公司部門個人目標的串聯
2.3.3個人目標的確定
視頻案例
2.4建立目標管理體系
2.4.1目標管理的內涵
2.4.2目標的完整性
案例討論
2.4.3目標的可考核性
2.4.4從滯后性指標到引領性指標
現場演練
2.4.5 OKR指導下的目標設定
2.4.6績效目標管理的六大要素
2.4.7目標的具體分解策略
2.5 目標的具象化
3.強化過程控制是關鍵
3.1任務不是結果
視頻案例
3.2建立績效事故報告制度
3.3完善檢查與跟蹤系統
3.3.1三現主義
3.3.2檢查的五項內容
3.3.3檢查工作的四個關鍵
3.3.4表揚員工的教練技術
現場演練
3.3.5批評員工的教練技術
現場演練
4.落實績效考評是保障
4.1績效考核的五個常見偏差
4.1.1標準不清
4.1.2暈輪效應
4.1.3居中趨勢
4.1.4寬松嚴苛
4.1.5近因效應
4.2 績效考評的校標
4.2.1 校標的理解
4.2.2 校標的類別
4.3 績效考評的種類
4.3.1 行為導向型
案例
4.3.2結果導向型
案例
4.3.3綜合型
案例
4.4 績效考評的應用
5.員工績效面談是靈魂
5.1 績效面談是績效改善的*路徑
視頻案例
5.1.1人性假設的發展和思考
5.1.2績效面談在績效管理中的位置
5.1.3績效面談有利于員工
5.1.4績效面談有利于管理者
5.1.5績效面談有力于組織績效
5.2管理員工期望提升激勵效果
5.3構建全面激勵體系
5.4績效面談的范式
5.4.1面談前的上下級準備
5.4.2面談的座位安排
5.4.3面談的流程設計
案例分析
情景模擬
5.4.4面談的常見困惑
5.4.5面談的關鍵問題
5.4.6員工需求的應對
5.4.7留下面談的記錄
5.4.8 PIP 和IDP
5.4.9績效面談情況自檢
視頻案例
6.HR在推(tui)動績效管(guan)理中的心(xin)得

六、形成人力資源管理合力
1. 向人力資源高手精進
2. 努(nu)力構(gou)建雙高文化 

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