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人才育用留的課程

【課程背景】
BANI時代組織能力更多被廣泛企業主重視，組織能在競爭中基業長青，究其根本是人才供應生態的競爭，其最核心的話題就是人才質與量的持續發展，即：如何在人才“甄選與評價、任用與培育、激勵與保留”的全生命周期發力，提升人才整體價值貢獻，驅動組織增長。
作為業務部門的負責人，你是否遇到以下問題：
當你在識人、用人、輔導下屬遇到障礙、挑戰、困惑時，向人力部門提出需求，覺得和人力資源部門不在一個頻道，無法溝通；
不知道如何有效撬動團隊人員完成業務指標，團隊梯隊如何搭建
總覺得手下的人不好用，離自己的要求有差距，又不知道從何下手；
面對團隊的人員問題，您尚未掌握科學的方法來解決當下的困境，如：缺人、人的能力不夠、工作推不動、激勵資源不夠等；
當(dang)你(ni)發覺公司發布的政策(ce)（薪酬、績效、激勵、定編、評(ping)優等）與你(ni)的現狀存(cun)在較大偏差時(shi)，沒有方法解決。

【課程收益】
理解對組織發展和人才發展的相關概念及全景認知
理解作為業務部門負責人對組織人才管理的角色、職責、核心工作內容、重要作用
掌握人才管理、人才梯隊搭建的基本方法論和關鍵時刻，通過場景式訓練完成方法論的實踐與落地
如何“接住”人力部門對業務部門的賦能，如何倒逼人力部門對業務部門賦能
人業(ye)(ye)融合，打破業(ye)(ye)務(wu)部門與人力部門誤(wu)讀彼此(ci)語境的怪圈，價值共(gong)創(chuang)，打造共(gong)同利益體(ti)

【課程對象】
企業(ye)中高(gao)管、業(ye)務(wu)部門的負責人(ren)、組(zu)織內人(ren)才(cai)管理的責任人(ren)、人(ren)力資源(yuan)從(cong)業(ye)者

【課程大綱】
一、導入：組織與人才的關系
組織中人才的角色與作用
什么是人才戰略、人才發展、人才管理
人才管理的概念、目的、角色分工和職責
組織人才戰略落地的treads地圖
二、人才梯隊搭建的關鍵場景管理
（一）甄選與評價
導入小故事：你如何選擇？
甄選與評價的前提：定標——搭建能力模型，制定用人標準
定標的常見手法：任職資格、勝任力模型、成功畫像法
共創作業：以所屬部門關鍵崗位為例，引導學員輸出其勝任標準
總結輸出：業務部門的負責人在定標中的職責與作用
1、定標的第一大應用場景：敏捷面試與選拔
課堂演練：以能力標準為前提，運用BEI面試法、STAR法則甄選人才
2、定標的第二大應用場景：對標——敏捷識人
搭建評價模型，開展團隊人才盤點，評價使用人才
1)評價維度的選擇與設計：九宮格與RMCV模型
2)開展人才盤點
3)常見的人才測評方法
4)從人才盤點結果到繪制人才個人畫像、團隊畫像、人才九宮格、人才地圖（人才梯隊搭建的基礎）
共創作業：識別您團隊中的2個KP：關鍵職位、關鍵人才，敏捷完成團隊人才梯隊搭建
總結輸出：業務部門的負責人在對標中的職責與作用
（二）培育與任用
1、達標：對標結果的九大應用場景
應用一：人才“出”與“入”的依據
a) 成熟型業務人才梯隊的搭建、核心目標、風險（案例）
b) 增長型業務人才梯隊的搭建、核心目標、風險（案例）
c) 新業務/不明朗業務人才梯隊的儲備、搭建、目標、挑戰（案例）
應用二：學習地圖：團隊人才培育的指引
共創作業：以某職位為例，完成基于其發展路徑的學習地圖繪制
應用三：培育地圖：團隊能力提升的框架
a)  識別培育需求和目的、方向
b)  確立培育路徑、計劃、資源、方案
共創作業：依照“定-對-達”邏輯設計一個職位族培養方案
應用四：即時輔導、在崗帶教、導師制、內訓師體系：團隊人才能力可持續提升的核心手段
a) 課堂練習：如何完成某下屬的輔導，使其認識到問題并推動改進
b) 帶教與導師機制如何設立與評估其效果
c) 助力人力部門完善內訓師/訓練師體系，推動經驗組織化、傳承化
應用五：HI-PO計劃、繼任計劃——人才梯隊搭建的兩大手段
a) 流程、產出物
b) 候選人選拔：HI-PO人才池、繼任池、繼任地圖
c) 培養方案設計
應用六：干部地圖與干部管理
a) 干部考察項點
b) 干部出入池設計
案例討論：草莓與蘋果，如何界定？
應用七：全員IDP
應用八：績效改進
應用九：中長期激勵
總結輸出：業務部門的負責人在達標中的職責與作用
（三）激勵與保留
企業激勵體系全景框架
如何識別應被激勵的對象，識別對象的動因
如何運用企業現行激勵杠桿有效激勵下屬
激勵與目標牽引（績效管理）之間的聯動關系
課堂練習：3個常見場景練習，幫助業務領導掌握激勵、留任核心團隊成員的手法與技巧
四、運用你的領導力，為下屬賦能，提升團隊綜合戰斗力
（一）統一語境，共建價值
（二）資源賦能，贏取支持
（三）知識賦能，業績導向
五、課程總結

人才育用留的課程