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人力資(zi)源管理提升培(pei)訓(xun)

課程背景：
在當今如疾風驟雨般飛速變化的商業環境里，企業恰似逆水行舟，每前行一步都面臨著前所未有的激烈角逐。人力資源，已然躍升為企業構筑競爭壁壘、斬獲優勢地位的核心“密碼”，其管理水平直接關乎企業的興衰成敗。
然而，當下人力資源管理深陷多重困境，成為企業發展之“痛”。一方面，理論與實操猶如兩條難以交匯的平行線，人力資源從業者雖熟稔理論知識，可一旦落地日常工作，卻常常陷入“紙上談兵”的尷尬境地，不知如何依據復雜多變的實際場景靈活運用所學，導致資源與精力空耗，工作推進阻滯。
另一方面，傳統行政職能的“慣性枷鎖”仍牢牢禁錮著人力資源管理，使其長期徘徊在基礎人事事務處理層面，深陷考勤核算、檔案歸整的繁瑣“泥沼”，難以抽身聚焦企業戰略核心，無法為企業戰略規劃與執行注入強勁動力，致使二者脫節嚴重，企業戰略落地仿若“空中樓閣”，宏偉藍圖淪為泡影。
同時，在組織目標與員工發展的天平兩端，平衡之術難尋。人力資源管理者要么過度側重組織目標達成，以剛性任務指標“壓”員工前行，忽視其職業成長、個人訴求，挫傷工作積極性，引發人才流失；要么偏向員工個人發展，卻讓組織短期效益受損，整體效率低下，難以實現協同共進、長治久安。
本(ben)課(ke)程根據多年的(de)實際操作經驗和案(an)例分(fen)析(xi)，將為參與(yu)者(zhe)提(ti)(ti)供實用的(de)策略(lve)和方(fang)法幫助(zhu)學(xue)(xue)員深(shen)入掌握人(ren)力資(zi)源管(guan)理(li)的(de)核心知識，提(ti)(ti)升實操技(ji)能，并通(tong)過案(an)例分(fen)析(xi)和實戰(zhan)(zhan)演(yan)練，使學(xue)(xue)員能夠將人(ren)力資(zi)源管(guan)理(li)與(yu)企(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)緊密(mi)結合(he)，從而在激烈的(de)市場競爭中為企(qi)業(ye)贏(ying)得優勢。通(tong)過學(xue)(xue)習，學(xue)(xue)員將能夠更精(jing)準地(di)進行人(ren)力資(zi)源規(gui)劃，優化招聘流程，提(ti)(ti)升績效(xiao)管(guan)理(li)水平，制(zhi)定合(he)理(li)的(de)薪酬政策，并有效(xiao)提(ti)(ti)升員工敬業(ye)度，確保人(ren)力資(zi)源管(guan)理(li)能夠真正成(cheng)為推動企(qi)業(ye)持續發展(zhan)和創(chuang)新(xin)的(de)重要(yao)力量。

課程收益：
1、深入理解人力資源在企業中的戰略意義和作用，以及如何從全局角度出發，協調員工與組織目標，實現共同的長遠發展。
2、掌握人力資源六大模塊的核心知識和實際操作策略。
3、學會如何從公司戰略出發，進行人力資源規劃，包括組織與人員編制、人工效率預測等。
4、掌握招聘的營銷思維，了解如何提煉公司雇主價值，選擇合適的人才市場與渠道，以及如何進行人才畫像和勝任力模型的構建。
5、掌握有效的績效管理方法，包括績效考核、績效面談和績效發展，以及如何從“我”到“我們”的心態轉變，提升管理者的績效管理水平。
6、掌握培訓發展的戰略選擇，包括員工發展路徑規劃、勝任力模型、升職簡歷公示和不同層級的培訓項目，提升人才發展能力。
7、學會薪酬管(guan)理的三(san)個決(jue)策(ce)，包括定(ding)(ding)水平、定(ding)(ding)結構和定(ding)(ding)獎金，以及如何進行崗位(wei)評估(gu)和全面(mian)薪酬的構建，提升的薪酬管(guan)理能力(li)。

課程對(dui)象：人力資源(yuan)從業(ye)者及(ji)對(dui)人力資源(yuan)有興趣者

課程大綱
導入：人力資源與企業成功
1、企業成功公式
2、人力資源與企業成功的飛輪效應
人力資源(yuan)競爭優勢的經典案例：新(xin)中國之戰

第一講：謀——人力資源規劃，更精準地支撐企業戰略
一、認識人力資源規劃
1、輸入：公司戰略重點
2、輸出：人力資源項目、組織與人員編制、人工效率預測
二、人力資源規劃流程
第一步：規劃輸入
1）公司戰略目標
2）公司成功策略
3）區分內外部客戶與客戶需求
第二步：人力資源現狀分析
1）組織與人力現狀數據
2）人力資源戰略主題平衡輪自評
第三步：人力資源規劃決策
1）確定人力資源戰略主題與成功因素
2）目標分解與確定人力資源戰略項目
3）根據執行矩陣確定輕重緩急
第四步：組織人員編制與效率預測
1）組織架構檢討
2）人員編制與人工成本預算
3）人工效率預測
案例實踐：某設計公司——確定了未來的發展戰略與面臨的問題
工(gong)具(ju)：人力(li)資(zi)源(yuan)戰略主題平衡輪

第二講：配——招聘管理，學會更理性地為企業選拔人才
一、招聘的營銷思維
——招聘源于人力資源規劃
1、營銷思維下的招聘實質：招聘是企業與人才的價值交換
2、企業雇主價值的提煉：我們憑什么吸引人？
3、人才的市場與渠道：人在哪里且如何與之連接？
4、一個重要的渠道：校招與子弟兵戰略
5、重視客戶體驗：招聘中的候選人觸點管理
二、按圖索驥：人才畫像
1、人才畫像的來源
1）崗位職責
2）勝任力模型
2、人才畫像回答的五個問題
問題一：工作職責是什么？
問題二：人才從哪里來？
問題三：具備什么學習能力？
問題四：動機是什么？
問題五：需要哪些突出的通用能力與專業能力？
案例實踐：根據模擬設計公司的案例所提供的崗位職責，現場編制人才畫像
三、理性的多維篩選
1、火眼金睛看簡歷的三個匹配
1）與人才畫像匹配
2）與發展邏輯匹配
3）與企業文化匹配
2、理性面試的多種方法
1）結構化面試
2）STAR行為面試法
3）其他考察法：專業筆試、性格測試、著裝與其他行為
角色扮演：現場應用結構化面試表與STRA工具進行模擬面試
四、入職前后的關鍵時刻
1、候選人說服方法
1）了解候選人
2）真誠與專業
3）讓對方來體驗
4）找到能影響的人
2、入職前與入職當天的體驗
1）入職前的確認與準備工作
2）入職當天的安排與協調
3、扶上馬送一程：重視試用期
1）解讀《勞動合同法》的規定
2）用好(hao)試用期的三個明確(que)：明確(que)規則、明確(que)要(yao)求、明確(que)評(ping)價

第三講：用——績效管理，保障企業戰略落地、幫助員工成長
一、組織績效管理
1、組織績效與個人績效的區分
2、組織績效的SPEED模型
1）戰略與目標：戰略解碼與四級目標
2）執行的3+2體系：策略、復盤、流程+會議體系、報表體系
3）評估：評估結構與激勵
4）發展：戰略反饋與方法論
二、個人績效管理
1、對績效管理與績效考核的三點看法
1）績效管理是一個過程：OPDCA，考核是其中的環節
2）績效考核關注過去，更關注明天更好的績效
3）管理者在績效管理中應有的心態：從“我”到“我們”
2、績效管理流程：確認目標+過程輔導+反饋評估
1）兩種不同的指標：過程型指標與結果型指標
2）影響員工的兩種干擾：環境、個人
3）評估對象的處境：情境矩陣
4）指導與教練工具：提問、反饋、GROW模型
5）考核的內容和評價標準
角色扮演：根據提供的模擬案例，現場進行績效面談演練
工具(ju)：組織管理SPEED模型、會議體(ti)系模板、情(qing)境矩陣、反饋模型、GROW模型、考核評價(jia)標準模板

第四講：育——人才發展，保障企業人才供應流
一、人才發展是企業的戰略選擇
案例：兩個企業的人才發展戰略導致的不同后果
1、人才發展的五個“要”點
1）人才發展要有地圖：員工發展路徑規劃
2）人才發展要有標準：勝任力模型、升職簡歷公示
3）人才發展要有階梯：不同層級的培訓項目
4）人才發展要有評估：人才盤點
5）人才發展要有手段：在崗輔導、脫產培訓、教練輔導、重大項目
案例：根據提供的清代皇帝簡歷，現場利用“九宮格”工具對清代皇帝進行人才盤點
二、培訓對企業的作用
1、培訓對文化、戰略、變革的推動
2、培訓對業務問題的解決
——培訓要解決問題，但培訓不是萬能的
培訓常被忽視的要點：培訓需求調查
案例：萬科的培訓體系
工(gong)具：員工(gong)發(fa)展路徑(jing)圖(tu)模(mo)(mo)板、人才盤(pan)點九宮格、培訓選題表模(mo)(mo)板

第五講：促——薪酬管理，讓企業的薪酬政策合理而公平
一、薪酬管理的三個決策
1、定水平
1）薪酬調研的兩條線
2）薪酬調研的其他方法
3）薪酬調整的注意點
2、定結構
1）固定與浮動
2）寬帶薪酬結構與薪酬級別表
3）崗位評估：因素法崗位評估法
案例：根據提供的設計精益與營銷經理的崗位說明書，運用崗位評估工具，各小組現場進行崗位評估，得出崗位重要程度得分，對兩個崗位進行比較
3、定獎金
1）多勞多得與價值導向的原則
2）獎金分配的方法
二、全面薪酬
1、全面薪酬的內容
2、全面薪酬對招聘和留人的作用
工(gong)具：薪酬(chou)級別表模板、崗位評估工(gong)具模板

第六講：勝——員工敬業度，企業人力資源管理的最高體現
一、結果導向的員工敬業度
1、樂于宣傳
2、樂于留下
3、樂于努力
二、支撐員工敬業度的驅動因素
1、人員
2、工作
3、機遇
4、企業品牌
5、生活質量
6、政策和操作
7、全面薪酬
三、過程導向的員工敬業度
1、蓋洛普的Q12調查
2、Q12調查的改進方法
案例+實踐：根據提供的模擬Q12調查結果，現場進行分析，討論出改進方案
工具：敬業度改進(jin)表

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