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績效方(fang)案設(she)計方(fang)法(fa)課程

課程背景：
企業經營管理的重點是抓組織績效，不是個人績效。很多企業花了很多精力推廣績效管理，每個員工頭上都有指標，指標的打分*到小數點后兩位，看似科學嚴謹，其實全部是管理成本，沒有效益。很多指標都是數字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業其實沒有必要將巨大的人力物力投入在這些本末倒置的事情上，否則可能會導致出現人人完成指標，組織目標沒有完成的尷尬局面。華為是如何考核與分錢的？這是大多數企業最關心的地方，當前國內大部分企業在績效激勵管理的改進中都面臨著以下痛點：
1、績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢，導向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、銷售提成制，導向個人英雄主義而不是團隊作戰，公司目標得不到保障。
3、戰略解碼不足，組織績效無法導向公司戰略目標。
4、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。
5、激勵傾向罰大于獎(jiang)，員(yuan)工主(zhu)觀能動性不足。

課程收益：
1. 掌握價值創造、價值評價、價值分配的企業價值鏈循環理論；
2. 輸出公司各組織責任中心設置，明確每個組織的獨特價值；
3. 掌握組織績效方案設計方法論，輸出組織績效方案，導向做大蛋糕和價值創造；
4. 掌握個人績效方案設計方法論，輸出個人績效方案，將個人與組織緊密結合；
5. 學習業界標桿激(ji)勵管(guan)理(li)實踐，掌握工資(zi)包、薪酬包等設置邏輯，輸出公(gong)司級(ji)何部門(men)級(ji)獎金包，合理(li)價(jia)值分(fen)配(pei)

課程對象：
企業中高層管(guan)理(li)、人力資源(yuan)管(guan)理(li)人員等(deng)

課程方式：
教(jiao)案講授、案例分析、小組討(tao)(tao)論、參與(yu)式研討(tao)(tao)等

課程大綱
第一講：華為績效管理體系
一、績效管理的常見問題與思考
案例與思考：澳洲犯人船的啟示
案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來
案例與思考：研發團隊不知道怎么和經營掛鉤
研討：自我批判—我們的考核管理機制是否有效？我們公司的組織目標是否順利實現了？存在哪些典型問題？根因思考。
總結：企業經營導向和目標是長期有效增長，業界不僅僅是KPI
二、績效管理認知
1、如何看待價值：客戶眼中的價值
2、如何看待價值：企業自身視角，以客戶為中心
3、華為的價值創造流程，以客戶滿意度為評價準繩
研討：我們如何看待價值？
4、華為認可的績效：責任結果導向
研討：以某個客戶場景為例，識別客戶痛點與需求，如何解決客戶痛點，我們的價值主張？
總結：為客戶創造價值才是我們認可的績效
三、績效管理的流程與組織保障
1、華為價值鏈循環理論，導向價值創造
2、DSTE流程，從戰略到執行保障公司運營
3、組織保障，ST價值創造與AT的價值評價
四、流程化組織，責任中心定位決定績效
1、華為三大價值流程，成果導向客戶界面
2、組織責任中心價值的定位是組織KPI設計的核心來源
3、案例：華為IPD流程，價值在哪里，考核就在哪里
4、研討：基于責任中心，研討某個部門組織KPI設計
五、戰略解碼，做正確的事
1、績效管理為啥要做戰略解碼？你無法衡量就無法管理
2、二次戰略解碼，將戰略目標正確分解到組織目標
3、戰略解碼工具：戰略地圖
4、不同類型業務的差異解析，牽引考核差異化：產品領先、成本領先、解決方案領先
5、演練：戰略地圖
6、平衡記分卡邏輯與思想
7、指標分層分解步驟
8、華為某領域KPI案例
演練：輸出該部門的關鍵KPI指標
總結：追求規模、效益、效率均衡發展，還原主要流程上的關鍵環節與關鍵業務活動，正確設置KPI指標
六、組織績效管理
1、組織績效設計原則
2、華為某產品線組織KPI舉例
3、不同責任中心定位KPI導向不同
4、不同業務階段的KPI也不一樣
5、組織KPI目標設定：底線值，達標值、挑戰值
6、組織績效結果應用
七、個人績效管理
1、什么是個人績效：結果加行為
2、考核的方式：*考核、相對考核
3、不同的業務特點和崗位性質，差異化考核
4、組織目標分解到個人，KPI+關鍵任務
5、案例：個人PBC的結構和內容
研討演練：針對某個崗位，設置個人KPI
案例：績效評價
6、利用結果公示保障績效評價的公平公正
7、用績效申訴確保績效評價的公平
案例：市場總裁的績效完成情況如何評
8、將戰略貢獻納入干部績效考核
9、個人(ren)績效結果的應用

第二講：華為薪酬體系激勵管理體系
一、業界激勵實踐模式、常見問題與華為激勵實踐思考
思考：盲目設置刺激獎金
思考：固定工資+定額獎金
思考：業績提成，富了和尚窮了廟
思考：直接算到個人，個人利益優先
總結：分錢成了組織的難題？我們的價值分配機制原則和導向是什么？
二、頂層設計價值評價與價值分配的關系
思考1貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價?
思考2價值分配要素有哪些 ?
思考3價值分配要素如何體現組織意志，戰略意圖?
思考4如何以奮斗者為本?
總結：以奮斗者為本的落地，進行價值分配
三、以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油
1.奮斗者價值評價導向
責任結果導向
貢獻導向
商業價值導向
2. 奮斗者價值分配原則與導向
企業人力資源和干部管理的制度均圍繞奮斗者來制定
奮斗的動力主觀為自己，客觀為國家為人民
不讓雷鋒吃虧的基礎保障制度
干部提拔要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升
四、預算管理的作用，如何做好預算，導向團隊群體奮斗
1. 價值分配的原則，給火車頭加滿油-短中長期激勵全覆蓋
2. 價值分配的基本原則-效率優先，就是公平，可持續發展
3. 激勵政策管理好三大矛盾：
剛性/彈性、
平衡/打破平衡、
勞動所得/資本所得
案例：華為工資剛性與彈性管控
4. 華為價值分配底層邏輯按1比3來分配-資本與勞動所得占比
5.錢從哪里來，又到哪里去？
物資激勵首先要解決資源在組織層面的一次分配的結構與高階機制問題，而不是直接到個人
6. 制定人力預算的路徑：薪酬包預算與戰略統一
7. 工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束
五、獎金設計
1. 獎金管理從分配制向獲取分享制轉變 
2. 獲取分享制   
3. 獎金獲取分享制的分配邏輯：先到組織，再到個人
4. 部門獎金包生成的三個設計步驟
5.獎金到部門主管干部的計算
6. 獎金到部門個人的計算
案例：個人獎金分配方法
7. 華為獎金包的四個關鍵要點
獎金包與目標不關聯
獎金包與人數不關聯
獎金生成=計算+評議
獎金計算公式是線性的
六、工資管理，十六字方針
1.工資性薪酬包的構成及影響要素
2. 工資管理16字方針
以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
七、非物質激勵，激發人的善意與潛能
1. 華為員工持股計劃的推出背景
2. 華為員工持股計劃的演變
3. 員工持股計劃的內容
4. 員工持股計劃的操作辦法
5.TUP介紹
6. 精神激勵的導向與觀念
7. 華為精神激勵地圖
8. 機會是給員工*的激勵
9.普通士兵的蒙哥馬利計劃
10. 榜樣的力量是無窮的-藍血十杰、明日之星獎
演練：使用多種(zhong)精神激勵手段激勵團隊

績效方案設計方法課程