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績效應用技巧課程

課程背景：
談到目標管理，目前企業界仍然是依據管理大師*·*于上世紀中期提出的“目標管理理論”。在這個框架下，主管與員工共同設定目標，并在年度績效考核時評估目標達成的結果，基于該結果決定員工應得的獎勵。
管理者的主要任務就是帶領團隊去實現公司所賦予的任務以及實現既定的目標。但是，目標并不會因為我們設定了之后，就會自然發展。目標也是需要管理的，它需要我們精心地呵護、頻繁地討論和追蹤、讓目標不斷地出現在我們面前，只有這樣，我們才有可能讓團隊最終交付出我們所期望的成果。引導員工積極地參與到目標的設定中來，清晰地界定好團隊彼此的身份，參照的流程，是為最終的結果能夠得以實現的保障。
本課(ke)程是(shi)依據目(mu)標管(guan)理(li)理(li)論為基礎(chu)，重點(dian)講述OKR的(de)(de)特點(dian)以及在實(shi)際(ji)(ji)應用(yong)中的(de)(de)技(ji)巧，同時融(rong)入(ru)跨(kua)團(tuan)隊協作(zuo)的(de)(de)經典管(guan)理(li)工(gong)(gong)具GRPI（目(mu)標-角色(se)-流程-人(ren)際(ji)(ji)關系）以及RACI模型（執行人(ren)-負責(ze)人(ren)-專家團(tuan)-知情人(ren)），幫助(zhu)學員能(neng)夠洞察在目(mu)標設定(ding)過程中的(de)(de)要(yao)點(dian)—角色(se)分配的(de)(de)重要(yao)性(xing)(xing)，尤其(qi)(qi)是(shi)人(ren)際(ji)(ji)關系（組(zu)織發展的(de)(de)四個階段人(ren)際(ji)(ji)關系的(de)(de)特性(xing)(xing)—形成(cheng)期(qi)(qi)、風暴期(qi)(qi)、規范期(qi)(qi)、績效期(qi)(qi)）對目(mu)標達(da)成(cheng)的(de)(de)關鍵性(xing)(xing)影響。同時利(li)用(yong)SMART工(gong)(gong)具量化目(mu)標，利(li)用(yong)FAST工(gong)(gong)具來強化目(mu)標實(shi)現(xian)的(de)(de)過程管(guan)理(li)，確保(bao)目(mu)標設定(ding)后能(neng)夠被(bei)聚(ju)焦且被(bei)達(da)成(cheng)。為了讓績效管(guan)理(li)實(shi)現(xian)閉環且能(neng)夠發揮其(qi)(qi)激(ji)勵的(de)(de)作(zuo)用(yong)，課(ke)程中會幫助(zhu)學員了解如何(he)在目(mu)標設定(ding)、過程管(guan)理(li)、反(fan)饋溝通等環節與員工(gong)(gong)進(jin)行交流，提升(sheng)其(qi)(qi)被(bei)激(ji)勵感。

學員收益：
【工具語言】參訓者能夠掌握績效目標的來源、目標設計的SMART方法，能夠編寫出符合要求的目標；
【目標分解】參訓者能夠掌握目標設定的OKR的方法，常用的OKR設計工具以及關鍵達成路徑的分析方法，能夠結合課程中教授的方法進行OKR的團隊績效目標創作；
【過程管理】參訓者能夠掌握團隊績效管理的兩大工具GRPI與RACI以及能夠根據團隊發展的四階段團隊成員關系的特點進行有效的干預；
【反(fan)(fan)饋提能(neng)(neng)】參訓者(zhe)能(neng)(neng)夠掌(zhang)握績效面(mian)談反(fan)(fan)饋方法，開展精(jing)準的績效反(fan)(fan)饋并為員工賦(fu)能(neng)(neng)；

課程特點：
互動教學：以小組研討、視頻賞析、案例分析為主要授課方式，提高學員參與互動
團隊共創：聚焦學員績(ji)效管理(li)工作(zuo)場景，挖掘萃取(qu)優秀經(jing)驗，共創日常工作(zuo)中的窘(jiong)境難題

課程對象：
部(bu)門管理(li)(li)者(zhe)、中高層管理(li)(li)者(zhe)、項(xiang)目管理(li)(li)者(zhe)、人(ren)力(li)資源工作者(zhe)

課程方式：
小(xiao)組(zu)討(tao)論+概念講解+團(tuan)隊(dui)共創+案例分析+頭腦風(feng)暴+情(qing)景(jing)模擬(ni)/角色扮演(yan)

課程工具：
《DOAM目(mu)標分(fen)解》《PBC表單》《SMART目(mu)標原則》《ARCI》《GRPI》《FAST》《OKR》《復盤》《BSC》等

課程大綱：
第一章：績效目標設定與過程管理
第一節：【痛點分析】企業績效管理的三個常見問題
一、企業推行績效管理的4大要因
（1）一切管理都是為了優化績效
（2）員工不會做沒有“檢視與考核”的工作
（3）績效管理是為了做正確的事且能正確的做事
（4）績效考核是對過程與結果關系的檢視與論證
二、員工反對績效管理的4大原因
（1）高要求、高標準
（2）形式主義、脫離現實
（3）沒有激勵、只有考核
（4）只給壓力，不給動力
三、制約績效管理的4個關鍵因素
（1）領導的決心
（2）管理者的擔心
（3）設計者的虛心
（4）堅持不懈的恒心

第二節：【設定目標】SMART讓管理者為團隊成員設定“聰明”的績效目標
小組討論：什么是目標？目標從哪里來？
一、目標與目的的區別
(1）目的是意義和價值主張
(2）目標是衡量目的是否達成的量化指標
案例分析：這樣的目標可達成嗎？為什么？
二、目標的來源與分解（DOAM）
(1）目標來自于戰略任務，描述要符合“動賓”結構
(2）上級的行動計劃就是下一級的行動方向
(3）目標要符合SMART原則
(4）行動計劃要具體，有所側重，明確責任部門和負責人
三、戰略地圖—連接“戰略”與“戰略任務”的橋梁
(1）戰略地圖繪制的4大思考維度
(2）戰略分解要聚焦在重要且關鍵的事項，3-5項為宜
(3）戰略到戰略任務是完全有效分解
(4）戰略任務對戰略的承接是有效且完整承接
(5）戰略地圖的繪制強調讓所有戰略相關人員參與共創，而非“一言堂“或幾個人的戰略
(6）戰略地圖起點從“差距”（業績差距/機會差距）開始，終點為有效的組織能力支撐
團隊共創：公司戰略分解的改善點與具體舉措
四、如何設計出聰明（S.M.A.R.T)的目標
(1）S—目標要具體化、明確化
(2）M—目標要可量化、行為化
(3）A—目標要可達成、有挑戰
(4）R—目標要有相關性
(5）T—目標要時限性
案例分享：“目的“與”目標“的轉化編寫技巧
小組演練：《我的聰明目標》
五、提高目標設定后成功概率的6大問題
(1）價值影響—目標實現會帶來什么效果
(2）阻礙識別—實現過程會遇到哪些阻力？如何減少阻力影響？
(3）資源需求—需要哪些資源？
(4）誤差管理—允許的*誤差/差異？
(5）過程檢查—什么時候檢查進展情況？檢查要項是什么？
(6）賦能需求—需要提供哪些培訓或知識？
情景模擬(ni)：一張目標管理表練習(xi)

第三節：【共創目標】OKR讓管理者與團隊成員目標可見，行動有效
一、 OKR 的科學性是聚焦目標與關鍵成果，強調全員參與
（1）OKR是（O）目標+（KR）關鍵成果
（2）OKR與KPI的核心區別是其不做為績效評估，強調當責、允許創新和失敗
（3）OKR 符合馬斯洛需求層次理論，能夠調動人員的參與性
二、目標的五大來源，其中核心是自我發展需求
（1）上級期待/要求
（2）客戶/使用者的期待/要求
（3）下級期待/要求
（4）流程上下游的期待/要求
（5）自我發展需求（核心）
三、關鍵成果是對目標的有效承接，3-5項更利于聚焦和管理
（1）目標與關鍵成果的關系是因果關系不是相關關系
（2）因果關系—出現A必然出現B（解釋性）
（3）相關關系—出現A 可能出現B（可能性）
小組討論：列舉生活中常見的因果關系與相關關系示例
（4）目標與關鍵成果的描述都要符合SMART
（5）目標可以同時是關鍵成果，關鍵成果也可以同時是目標
（6）關鍵成果的制強調當責精神與產出思維
（7）目標與關鍵成果與成果金字塔
四、OKR （目標與關鍵成果）常見的分解方法
（1）策略分析法（公式法、銷售漏斗法）
（2）維度方法（對比法/功能法）
（3）任務方法（時間與里程碑法）
小組討論：以小組為單位結合三種OKR的分解方法列舉一個典型的示例
五、KR的四種度量形式，避免主觀型
（1）比率型
（2）數量型
（3）里程碑型
（4）主觀型（不建議）
六、OKR共創，讓目標設定從“企業視角”變為“員工視角”
（1） 目標的企業視角特點--4P
（2） 目標的員工視角特點—4C
情景模擬(ni)：《員工視角4C 目標溝通》

第四節：【管理過程】GRPI+ARCI+FAST工具箱，讓團隊聚焦目標，讓過程管理更可控
頭腦風暴：團隊目標與關鍵成果規劃好了，還會有哪些影響目標達成的因素？
一、 影響團隊目標達成的四大因素（G.R.P.I）
（1）G.目標
（2）R.角色
（3）R.流程
（4）I.人際關系
二、 團隊協作中的四類角色劃分（R.A.C.I）
（1）R.執行者
（2）A.負責人
（3）C.咨詢者
（4）I.知情人
案例分析：《三個和尚》的故事
三、 目標管理要敏捷（FAST 原則）
（1）F：頻繁討論，讓目標經常出現在眼前
（2）A：目標遠大，做難事必有所得
（3）S：關鍵節點，讓目標更可達成
（4）T：目標透明，協同補位更有效
四、 團隊管理者要時刻洞察團隊所處的不同階段并給予有效干預
（1）F.形成期—打破人際藩籬，促進團隊互動
（2）S.風暴期—聚焦團隊目標，避免無效沖突，
（3）N.規范期—明確角色分工，強調價值貢獻
（4）P.績效期—透明績效目標，引導(dao)彼(bi)此協同(tong)

第二章：績效面談與反饋提能
第一節：【績效面談】有效反饋，讓績效管理實現閉環管理
頭腦風暴：為什么要做績效面談？
一、績效面談的4個作用
（1）找到問題的根源
（2）探討解決問題的思路
（3）明確企業需要的配套資源
（4）約定績效改進時效
二、績效面談的三種形式
（1）定期面談
（2）隨時隨地面談
（3）績效會議
三、管理者在績效面談中的5種錯誤角色
（1）審判官
（2）一言堂的長輩
（3）老好人
（4）挑戰者
（5）報復者
四、績效面談難談的5大根源
（1）技術性—很多管理者未掌握績效管理的技術和工具
（2）錯誤的理念—管理者只關注企業利益而忽略員工利益
（3）缺少文化—做績效，不做文化，讓績效管理效果大打折扣
（4）目標太高—目標太高無法實現，讓員工索性不干
（5）只要(yao)結(jie)果(guo)—只要(yao)結(jie)果(guo)，不問過程，往往導致(zhi)結(jie)果(guo)空白

第二節：【面談流程】掌握績效面談細節，保障面談效果
一、員工績效面談9大步驟
（1）事先通知員工
（2）準備一個開場白
（3）認真傾聽下屬的自我評估
（4）向下屬告知評估結果與管理者真實的“看法”
（5）與下屬商討不同意的地方
（6）與下屬商討績效改進與發展計劃
（7）與下屬商討下次溝通的時間和內容
（8）再次肯定員工的貢獻，重新對其期望和信心
（9）利用復盤，總結得失并形成文檔
二、通知員工進行績效面談的5個關鍵點
（1）說明目的
（2）明確時間
（3）明確地點
（4）明確員工需要準備的資料
（5）通過郵件正式通知
小組演練：寫一封正式的績效面談通知郵件
三、績效面談開場的3點要求
（1）現場要嚴肅
（2）重申績效面談的作用和意義
（3）說明績效面談的目的和流程
情景模擬：績效面談開場白
四、常見的4類員工類型特點分析
（1）成熟型—積極正面，業績好，不易聽取意見
（2）忽冷忽熱不穩定型，容易責怪于外，看不到自己的問題
（3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法
（4）賴皮型，明知故犯，耍小聰明，難纏頭
角色演練：如何面對不同的員工類型進行績效面談（四選一，抽簽）
五、主管傾聽下屬自我評估的5點要求
（1）約定自我評估表述的時間
（2）約定自我評估的內容和要點
（3）及時記錄員工的自我評價（觀點+事實依據）
（4）適當的給與反饋和眼神交流
（5）不要打斷對方說話
六、主管向下屬告知評估結果需要注意的5個要點
（1）表達簡明扼要
（2）表述要清晰，不可模棱兩可
（3）定性與定量并重
（4）不要做過多的解釋和說明
（5）充分利用設定的目標與評價標準
情景演練：某員工的績效評價反饋
七、與下屬商討彼此不同意的內容的6點注意事項
（1）先從看法相同之處著手，找相同點
（2）再從分歧不大的地方著手，慢慢適應
（3）關于重大分歧，不要和下屬辯論，要基于事實和依據來交流
（4）溝通過程，避免使用極端化的語言
（5）對事情要冷酷，對人要有溫度
（6）如果無法暢談，可以讓雙方冷靜下來，再約時間
八、與下屬商討績效改進與發展計劃的3點要求
（1）由下屬先說，主管補充
（2）明確改進方向，分清主次和重點
（3）記錄方式要明確、具體、有時限、跟進方式、周期時限
情景演練：某員工的績效改進與發展計劃
九、與下屬商討下次溝通的時間和內容
（1）溝通的時間和內容要基于績效改進和發展計劃
（2）明確溝通交流的具體詳情和流程內容
十、再次肯定員工的貢獻，重新對其期望和信心
（1）肯定貢獻要有理有據
（2）表達期望要具體明確
（3）請員工對溝通的滿意和不滿意進行反饋
十一、總結復盤，自我提升
（1）回顧目的
（2）呈現結果
（3）分析過程
（4）探尋規律
（5）總結成檔
知識(shi)點回(hui)顧、課程(cheng)總結、行動學習

績效應用技巧課程