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任職資格標準課程

課程背景：
“人才不是企業的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業真正的核心競爭力！”
——任正非
有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發而動全身？能讓老板、用人部門、HR三方都同時覺得有價值，并且可根據發展需要不斷修正，與時俱進？好的任職資格管理體系，就是牽引并加速員工能力不斷成長的“梯子”“鏡子”“尺子”，是企業打造核心競爭力，保障戰略落地，提升團隊綜合能力與績效的有效工具。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”任職資格管理體系就是一種“活水”，作為華為人力資源體系的核心之一，幫助其快速發展成為一個具有相當競爭力的國際化公司，其貢獻不可忽視并且至今仍在人才培養與人才能力評價體系中發揮作用。
本(ben)課程基于講(jiang)師在華(hua)為親身(shen)從事任職(zhi)資(zi)格(ge)管理工作的(de)(de)實(shi)操經歷及(ji)落(luo)地(di)多(duo)家知(zhi)名已上市民營企(qi)業(ye)的(de)(de)實(shi)戰經驗(yan)而開(kai)發(fa)(fa)，旨在用(yong)(yong)通俗的(de)(de)語言、真(zhen)實(shi)的(de)(de)案例及(ji)演(yan)練(lian)，不僅傳遞專業(ye)的(de)(de)任職(zhi)資(zi)格(ge)管理體系(xi)構建與應用(yong)(yong)方法，更幫助企(qi)業(ye)學會如何有效積累和沉淀業(ye)務方面的(de)(de)成功經驗(yan)開(kai)發(fa)(fa)出相(xiang)關任職(zhi)資(zi)格(ge)標準，以牽引、加速(su)員(yuan)工能(neng)力(li)成長，構建企(qi)業(ye)的(de)(de)人才(cai)核心競爭力(li)。

課程收益：
幫助企業各級管理者了解任職資格體系的框架及對企業的重大價值
掌握專業的任職資格管理體系構建與應用方法
學會如何有效積累和沉淀業務方面的成功經驗開發出相關任職資格標準，以牽引、加速員工能力成長
能夠有效參與、指導任職資格體系在本企業的認證、運作
能夠結合企業實際，提出任職資格體系在企業的(de)應用領域(yu)，推動公司人才的(de)管理工作更有(you)效

課程對象：
企(qi)業負責人、中基層(ceng)管理人員(yuan)、任職資格體系推行項目(mu)人員(yuan)、業務骨干、HR等(deng)

課程方式：
課程講解、實(shi)操練(lian)習、小組研討、情景模擬等

課程大綱
第一講：揭開“任職資格管理”的面紗
導入：有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發而動全身？
一、華為任職資格體系的“前世今生”
1. 華為任職資格體系與NVQ
2. 華為推行任職資格管理體系的目的
3. 華為推行任職資格管理體系的原則
4. 任職資格評價是華為價值評價體系的重要構成
5. 華為高層對推行任職資格管理的重視
6. 任職資格管理在華為人力資源管理體系中的作用
7. 華為任職資格管理演變過程
二、任職資格管理體系的框架
1. 任職資格管理體系的構成
1）標準體系
2）評價體系
3）應用體系
討論：最難的部分是什么？
2. 任職資格的內涵
1）什么是任職資格
2）什么是任職資格標準
案例：某企業技術族研發類任職資格標準
案例：華為中基層管理者任職資格行為標準
3）任職資格的本質
3. 任職資格的業務價值
1）對公司的價值——推進職業化建設的有效途徑
2）對管理者的價值——構建“優秀經理人+優秀專家”的人才結構，“各司其職”
3）對員工的價值——牽引員工去正確的做事，并為員工能力評價提供客觀標準
4. 任職資格體系與國家職業資格證書的關系
5. 任職資格體系與職位說明書
6. 任(ren)職資格與績效考(kao)核的關系

第二講：推行任職資格管理體系的前提——職業通道設計
一、職業通道設計思路
1. 組織對員工能力的需求
2. 業界普遍的設計方法
3. 人才成長的自然規律
4. 內部各通道級別間的橫向對比
示例：某企業職業發展通道設計示意圖
二、職業通道設計內容
1. 職位分類與職位體系建立
——職族、職類劃分、職位、職級
示例：某企業職位-職級對照表
2. 任職資格通道等級劃分（依據人才成長規律）
——初做者、有經驗者、骨干、專家、資深專家（權威）
3. 任職資格通道級別定義
示例：某大型制造類企業設計工程師任職資格通道等級定義
4. 任職資格通道等級設計
1）技術/專業任職資格等級設計
2）管理任職資格等級設計
3）任職資(zi)格子等設計(ji)

第三講：任職資格標準的開發
一、任職資格標準開發的三大原則
原則一：橫向平衡
原則二：績效與能力并重
原則三：不斷改進
二、任職資格標準的開發流程
1. 任職資格標準開發總體流程介紹
1）標準開發需求分析
2）標準撰寫與評審
3）試認證與定稿
4）標準簽發與發布
2. 任職資格標準開發步驟
第一步：級別角色定義
第二步：行為標準設計
第三步：素質標準設計
第四步：必備知識技能設計
第五步：基本條件設計
3. 任職資格標準模板
4. 任職資格標準開發人員注意點
1）事先的動員和培訓
2）熟練掌握開發工作的內容和方法
3）開發中應充分溝通
4）有權調度相關人員配合開發工作
三、任職資格標準開發實戰
1. 角色級別定義
維度：知識技能、解決問題、影響力
示例：營銷策劃類職位角色定義
2. 行為標準設計
1）關鍵業務活動提取思路
2）層次結構：行為模塊、行為要項、標準項
案例：營銷策劃類職位行為模塊、行為要項、標準項
課堂演練：初步提煉自己所在職位種類的關鍵行為模塊；選擇1-2項行為模塊初步提煉2-4項行為要項；選擇1-2項行為要項初步撰寫行為標準
3）行為標準的等級差異
示例：營銷策劃類職位行為標準等級差異描述
課堂演練：選擇1項行為要項初步撰寫行為等級差異標準
4）撰寫標準項注意點
3. 素質標準設計
工具：素質的冰山模型
工具：素質庫（素質詞典）
課堂演練：初步提煉1-2項所在職位種類的關鍵素質要項，并進行標準分級
4. 必備知識技能設計
1）知識技能的構成（專業知識&基本技能、行業知識、公司知識）
2）知識與技能挖掘過程（職責梳理、專業問題梳理、知識和能力梳理）
3）必備知識與技能等級（了解、基本掌握、熟練掌握、精通）
4）必備知識與基本技能撰寫的注意事項（知識項不可局限于專業知識，應具體明確；技能項不宜抽象描述，應便于評價判斷）
示例：營銷策劃類職位必備知識與基本技能
課堂演練：根據行為標準提煉2-3項所在職位類必備知識與基本技能，并選擇1項進行分級描述
5. 基本條件設計
示例：某技術族研發類工程師基本條件
課堂演練：按照標準模式提煉所在職位類的基本條件
6. 任職資格標準的整合
示例(li)：某公司任職資格(ge)標準開發工作(zuo)安排

第四講：任職資格等級的認證管理
導入：來聽聽員工認證后的聲音
一、任職資格標準的認證整體流程
1. 認證申請（個人申請、主管推薦）
2. 申請審核
3. 認證（知識考試、技能測試、行為認證）
4. 評審
5. 結果反饋&頒證
二、認證申請
1. 申請要點——級別核心依據
2. 申請條件詳細說明
——現職位、原資格、績效、專業經驗
3. 申請認證的初始級別確定
——應屆畢業生、社招員工、已入職多年老員工
三、申請審核
1. 申請審核要點
——主管先行溝通、各職類任職資格管理機構審核、破例情形
2. 審核內容詳細說明
——現職位、原資格、績效、專業經驗
四、知識考試與技能測試
1. 內容
2. 方式
3. 時間
4. 原則
五、行為認證
1. 行為認證要點
——1-2級、3級、4-5級
2. 認證答辯評議會參加人員
3. 認證答辯評議會的環節
4. 舉證材料的準備及示例
5. 行為要項評分標準
6. 認證現場如何反饋
六、評審
1. 評審要點
1）通過標準的判定
2）須經合議得出評價結果
3）認證結果審批要求
2. 如何確定任職資格認證結果
1）資格認證（包括職業等、普通等、基礎等、預備等、維持原任職資格等級）
2）資格復核（包括等的不變、降等、降級）
示例：某企業任職資格認證評分對應不同的級等做法
七、結果反饋&頒證
1. 結果反饋要點
1）審批在先
2）公示范圍
3）資格有效期
2. 頒證方式
3. 行為改進計劃
示(shi)例：供應鏈部任職(zhi)資格(ge)“行為改進”工作案(an)例

第五講：任職資格體系的管控
一、任職資格的管理機構
1. 中小企業的任職資格管理機構
2. 任職資格管理的組織分工與職責
案例：華為公司的任職資格管理機構
案例：某高科技企業任職資格認證評審分工表
二、任職資格評定數量的管控
1. 任職資格評定的總量控制
2. 技術序列崗位配置模型（比例控制）
3. 資格放量線建議
三、基于職位的薪酬政策配套
1. 薪酬結構模式的升級
2. 職級工資表（模板）參考
四、任職資格體系建設與運行中常見問題與成功因素
1. 常見問題
1）缺乏統一規劃和系統設計
2）職位分類分層缺乏相應的原則指導
3）資格標準的適應性和可操作性不強
4）任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持
2. 任職資格管理體系的成功因素
1）系統的規劃是成功的前提
2）合理職位族劃分是成功的基礎
3）切合企業實際的任職資格等級標準是成功的關鍵
4）有效的(de)激勵體系是成功(gong)的(de)保證

第六講：任職資格體系的應用
一、招聘與調配
——確定考查標準，指引人崗匹配
案例：華為如何在業務面試考核表中應用任職資格體系
二、培訓發展
——作為培訓的依據，促進“能人”的批量生產
案例：華為如何在培訓中應用任職資格體系（路標課程清單）
三、績效管理
1. 指導日常工作，改進績效
2. 績效考核結果作為調整任職資格認證結果依據之一
3. 行為改進點納入下一周期績效目標制定
4. 行為改進點利于合理地分配工作任務，有針對性地進行績效輔導
四、薪酬管理
1. 任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬
2. 滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級
案例：任職資格等級在華為薪酬中的應用
五、職業生涯規劃
1. 規劃員工的職業發展通道與路徑
2. 清晰地知道往哪走需要的任職資格
六、人才梯隊建設
1. 員工獲得資格形成梯隊
2. 公司可根據需要從梯隊中選拔人才
課(ke)程回顧：學(xue)習收獲(huo)及轉化

任職資格標準課程