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人力資源操作與實踐培訓

一、課程介紹
對于企業來說，從賣方市場到買方市場，競爭形勢日趨加劇，這需要企業良好的管理功力。
誰給員工發工資，很多人認為是老板，答案是錯的，而是我們的客戶！但問題是給客戶提供產品與服務的卻是我們的員工，因此員工的所有舉動影響客戶的滿意度，內部滿意才是公司利潤的源泉。要做到內部滿意，關鍵是建立公正公平的環境。海爾總裁張瑞敏“賽馬不相馬”就是例證。如果不公平，員工的滿意感不會有任何存在，也就談不上為企業創造績效與財富，反而會增加很多問題，最后員工變成了“人債”，成為企業的包袱。所以管理大師*.杜拉克告誡管理者：管理的最高境界是如何調動員工的積極性，挖掘其潛力與創造性！員工是企業的第一資源，企業其它所有的資源要受到這第一資源的支配。
人力資源管理的發展從行政人事、人力資源再到人力資源業務伙伴（HRBP），這代表著人力資源的發展動態。但從動態到實際的操作實踐，人力資源管理者還有很大一段距離，需要不斷地嘗試與實踐。
但不管如何發展，人力資源管理的最終目的就是“如何調動員工的活力與積極性，讓員工挖掘自身潛力，不斷地為企業創造績效”，這是所有企業管理的重頭戲。特別是在今天市場競爭環境日趨激烈的情況下，調動員工的積極性更為重要，這需要人力資源管理扎扎實實地做好工作。
本(ben)課將從(cong)系統的(de)角(jiao)度，結合國內外卓越企業的(de)*人(ren)力(li)資源操作與實(shi)踐，從(cong)“以人(ren)為本(ben)”、“以奮斗者為本(ben)”的(de)角(jiao)度，深(shen)入探(tan)討人(ren)力(li)資源管理(li)的(de)各(ge)項管理(li)工具(ju)與方(fang)法。

二、訓練與輔導收益：
1、了解國內外卓越企業*人力資源管理發展的趨勢與系統的人力資源管理模塊；
2、掌握國內外卓越企業*的人力資源操作實踐工具；
 --- 員工職能分配、員工精準招聘工具、員工職業發展工具
--- 企業薪酬設計工具、績效管理工具、員工勝任力與發展工具
--- 企業培育系統工具、員工專業化工具
--- 任職資格建立與評估、勝任力素質模型應用等
3、掌握企業生命周期與人力資源管理的策略；
4、對照自己企業，尋找(zhao)差距(ju)，進行相關(guan)的(de)工作(zuo)改(gai)進。

三、適合對象：董事長、總經理、人力資源總監、經理及HR三支柱相關人員
四、訓練時間：4天（>24小時）

五、訓練提綱：
1、卓越企業核心競爭力與人力資源管理
.卓越企業的經驗與競爭形勢分析
.四種人力資源及對策VS四種管理層次
.發展趨勢：HR管理與HR三支柱管理模式
.系統人力資源管理體系與HR三支柱體系
訓練績效導出工具及成果：
系統的人力資源管理體系模型
HR三支柱管理模型
2、人力資源管理之一：基礎工作與職位管理
.職位管理的意義、重要性及發展
.職位管理的相關要素Vs關鍵事件行為
.案例分享：職位管理作用及職能分配案例
.實際操作：職位說明書的*實踐
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
職(zhi)位說明書*范本

3、人力資源管理之二：精準篩選與決策工具A
.精準招聘的內涵、意義與重要性
.精準篩選的漏斗招聘程序（企業人員的流動性分析）
.案例分享：精準招聘決策的工具
.實際操作：*招聘決策工具的實踐
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
精準招聘決策的工具
4、人力資源管理之三：精準篩選與面談工具B
.精準招聘與情境壓迫面談
.BEI關鍵行為事件在招聘面試中的應用
.案例分享：STAR的問題設計（了解人才真相）
.實際操作：*BEI關鍵行為事件面試操作
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
*STAR流程與BEI面談工具

5、人力資源管理之四：戰略性薪酬管理A
.如何確定職位價值：職位評估工具
.職位評估的要素與設計
.案例分享：組織職位評估，體現公平性
.實際操作：*職位評估工具
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
職位評估的各項要素及操作方案
6、人力資源管理之五：戰略性薪酬管理B
.員工薪酬發展的空間與激勵性
.員工薪酬空間的設計與方法
.案例分享：薪酬空間與發展空間
.實際操作：企業薪酬發展空間設計
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
企業薪酬發展空(kong)間工(gong)具(ju)

7、人力資源管理之六：員工職業發展工具
.員工職業發展的線路問題
.技術線VS行政線 如何區分與設計
.案例分享：員工職業發展路線的設計
.實際操作：*企業職業發展路線
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
*員工職業發展路徑圖
8、人力資源管理之七：高效績效管理A
.績效管理與企業競爭力
.如何尋找KPI關鍵業績指標
.案例分享：目標管理與工作結果
.實際操作：KPI、KPA、OKR與績效指標
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
KPI（KPA、OKR）等關鍵業績指標

9、人力資源管理之八：高效績效管理B
.績效考核準則的問題與創新
.績效考核的三項準繩與考核準則
.案例分享：如何區分三項準繩
.實際操作：*績效準繩與考核方法
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
*績效準繩與考核工具
10、人力資源管理之九：高效績效管理C
.績效考核表的意義、重要性
.績效考核流程與創新的目標項
.案例分享：全球7大獎項之一的考核表
.實際操作：*績效考核表的制定
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
*績(ji)效(xiao)管理項(xiang)目表

11、人力資源管理之十：員工培育系統
.學習型組織與企業培育體系
.培育體系的建立與發展
.案例分享：企業培育體系建立
.實際操作：建立自己的培訓體系
訓練績效導出工具及成果：
企業培育體系規劃圖
12、人力資源管理之十一：關鍵新任職位訓練
.什么是關鍵新任職位Vs在職訓練的重要性
.關鍵新員工的任務與需求
.案例分享：怎樣快速培育輔導這些新員工
.實際操作：制定關鍵重要職位的在職訓練表
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
關鍵重要職位的在(zai)職訓練表

13、人力資源管理之十二：員工專家化發展方案
.員工職業生涯與職業倦怠
.員工專家化、專業化發展的思路
.案例分享：專家化發展路徑圖
.實際操作：*專家化發展工具
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
員工專家化、專業化發展工具
14、人力資源管理之十三：如何分析職位關鍵勝任力與行來
.勝任力素質與員工的成長分析
.勝任力素質的具體表現與員工關鍵行為體現
.案例分享：怎樣分析員工的勝任力與關鍵行為事件
.實際操作：實際能力與關鍵行為的分析
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
員工勝任能力與(yu)關鍵行為分析(xi)表

15、人力資源管理之十四：勝任力素質及具體分級
.勝任力素質與冰山理論模型的結合
.怎樣的勝任能力代表有卓越的表現
.案例分享：如何制定員工的勝任能力分級
.實際操作：試進行相關勝任力的能力分級描述
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
勝任能力分級描述工具表
16、人力資源管理之十五：任職資格標準的建立與評估
.任職資格的由來與華為的實踐
.勝任力素質PK任職資格的區別
.案例分享：怎樣確定某職位的任職資格
.實際操作：任職資格的評估與描述
.HR三支柱COE、BP與SSC的不同分工與實踐
訓練績效導出工具及成果：
任職資格標準建立工具表

17、課程小結
.企業生命周期與人力資源發展
.人力資源管理的戰略性動作
.HR工作PK 人力資源三支柱的
.相關的問題與總結
訓練績效導出工具及成果：
當今(jin)國內(nei)外*人(ren)力(li)資源管理工具總結

人力資源操作與實踐培訓