時下好多企業都套用別人的經銷商政策作為形式,忽略了政策的重要性. 其實營銷界人士都非常重視渠道為王，而對于那些渠道尚未完善或者正在進行渠道建設的企業來說，制定差異化有吸引力的經銷商政策或許是取得渠道布局成功的關鍵所在。
只有清晰認識到經銷商政策的作用,才能去認真研究制定它. 現總結其作用有如下幾點:
一(yi). 經(jing)銷(xiao)商政策是走出營(ying)銷(xiao)戰略競(jing)爭(zheng)的第一(yi)步
很多企業的營銷總監會說，我們給予經銷商非常好的政策，其實這樣的表達或者思維理念是存在偏差或者錯誤的。原因很簡單，經銷商政策一方面是企業與經銷商之間配合完成營銷任務達成營銷目標的第一步，另一方面是企業對于市場營銷競爭的戰略性思考的產物。
我們知道，市場競爭分成兩個層面的競爭，一個層面是“隔空競爭”，所謂“隔空競爭”是指企業整合營銷傳播推廣方面的競爭，這種競爭看似沒有硝煙，但卻實實在在地發揮著非常重要的作用；另一個層面是“直面競爭”，所謂“直面競爭”就是企業在市場上與競爭對手之間展開的營銷正面競爭，包括渠道建設、終端建設、促銷等方面的競爭。顯然，企業要想在渠道建設上戰勝競爭對手，就必須有良好的渠道市場競爭策略，而完成這些策略的重要一環就是經銷商政策，如何通過經銷商政策的整合作用使廠商之間擰成一股繩，共同實現市場競爭非常重要。
很多企業甚至在經銷商政策制定上與經銷商玩心計，盡量減少政策支持力度，顯然這是錯誤的做法。還有一些企業在制定經銷商政策時忽略了對于競爭對手的研究，結果待到面對面競爭時，競爭對手是機槍加大炮，自己卻只能拿小米加步槍來應對，沒有實戰“交火”就已經宣告競爭失敗。首席營銷策劃專家任立軍認為，經銷商政策是取得市場競爭優勢的重要策略體系，它需要企業對于市場和競爭對手認真研究基礎之上進行科學制定，而不是給予經銷商的饋贈，當然，經銷商也要切實履行職責義務，聯合企業把政策用對用足用到位。
某牛肉干企業缺乏戰略競爭思維來制定經銷商政策，給政策像擠牙膏一樣細水長流，導致銷售人員和經銷商在市場上直面競爭時無計劃、無對策、無準備，常常被主要競爭對手牽著鼻子走，結果政策性投入不但比競爭對手多，但投入的效果卻不見成效。
二.經銷商政策是營銷方案落地執行的交接棒
我們常常談營銷方案或者營銷計劃落地執行的問題，其實這個問題的出現往往并不是營銷團隊執行不力，而是營銷流程過程中出現執行力下降的問題，其中最為重要的一個點就是經銷商這個點，經銷商無法真正落實執行營銷策劃方案，其核心要點可能有兩個：一個是對于營銷策劃方案理解得不透徹，企業在這方面的支持也不夠；二是營銷方案或者計劃缺乏足夠有效的營銷政策來支撐。
通常情況下，企業的營銷策劃方案或者營銷計劃是在企業內部經過詳細的討論和培訓之后才進入市場執行的，營銷團隊顯然對此的重要性了如指掌，執行起來或許不會存在問題，可當營銷團隊需要通過另一個與企業有利益關系的經銷商團隊來落實執行方案計劃時，就會產生諸多問題。如果經銷商政策制定得不利，很可能使這一交接棒過程變得頗為不順暢，最終影響方案計劃無法有效落地執行。
很多中小企業并沒有強大的深度分銷團隊，于是常常會依靠經銷商團隊進行深度分銷，如果這一棒交接得不利，極有可能使企業的市場徹底崩盤。這一點，中小企業要向知名的大企業學習其制定經銷商政策的經驗。比如娃哈哈實行的聯銷體模式就是有效地避免了這種交接棒近程，通過經銷商政策將經銷商團隊轉化為企業的營銷業務團隊，廠商利益合理地捆綁在一起，極大地調動起經銷商團隊銷售娃哈哈產品的積極性。這也是娃哈哈年銷售額數百億卻只有區區數千銷售人員的原因。
三.經銷商政策是企業市場營銷態度的綜合表現
往往企業市場營銷的成敗決定于企業的市場營銷態度。我們每年都會參加春秋兩次的全國糖酒交易會，發現很多中小企業年年招商卻年年招不到商，原因何在？如果這個問題被提及，營銷策劃專家任立軍首先會要求看一下企業的經銷商政策，發現這些企業的經銷商政策如出一轍，即使有個別標新立異的企業提出獎勵寶馬奔馳之類的所謂創新之舉，也更像激勵政策，而非核心的營銷政策。顯然，持有這樣的市場營銷態度的企業不會受到經銷商的青睞，因為經銷商需要的是一家謹慎有序地服務于市場的廠家，而不是一個“油腔滑調”的奸商式的銷售心態，他們更不會笨到用自己打的款買回來一批貨和一輛寶馬轎車。
因此，企業在制定經銷商政策時，一定要調整好企業的營銷態度，做一個有態度的公司，做一個對市場負責任的公司。這時，企業要通過經銷商政策展現出企業對所要做區域市場的態度，這些區域市場在企業的整個市場格局當中扮演什么樣的角色，企業在相關的區域市場上的長中短期的目標和任務是什么，企業因此會做出什么樣的營銷舉動來完成這樣的目標。這樣經銷商跟企業合作，無論是長期合作還是短期合作，大家都會做到心中有數。
四. 經銷商政策是渠道價值分配的驅動力
這一點看上去并不容易理解。我們知道，營銷渠道的核心作用就是促進價值在渠道中流動分配。通常企業會為渠道價值流動支付一定的成本，并預先設定相應的價值分配標準，前者是推動后者實現的助推力，而經銷商政策洽洽是因此而設計的規則。因此，營銷策劃專家任立軍常常告誡營銷總監們，切不可把經銷商政策看成是有條件給予經銷商的一組數字，而是約束市場營銷行為而設計的規則和規范，只有有了這些規則和規范，才可以保證渠道價值分配做出正確的驅動，才可以滿足渠道利益的合理性實現。
實踐當中，除了極少數的不規范經銷商會看中經銷商政策從中謀取利益之外，其他絕大部分經銷商都是通過產品銷售的利差來實現贏利的。這個過程中包括經銷商、分銷商和終端零售商的價值分配，企業往往會通過經銷商政策的制定來實現價值正確分配的合理驅動。如果經銷商政策制定的不合理極有可能導致政策和計劃無法落地執行，出現與預期營銷目標存在較大偏差的現象。
綜上所(suo)述: 企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)缺乏對于經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)政(zheng)策(ce)的(de)(de)正確(que)認知(zhi)和足夠的(de)(de)重視(shi)，經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)政(zheng)策(ce)的(de)(de)制定常常泛(fan)泛(fan)而(er)為(wei)之，已(yi)經(jing)成為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)營(ying)銷(xiao)渠(qu)道(dao)系統(tong)構建和運營(ying)失敗的(de)(de)核心原因(yin)。經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)政(zheng)策(ce)不是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)給予經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)的(de)(de)紅利，更不是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)向經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)施加壓(ya)力的(de)(de)道(dao)具，它應(ying)該是一套系統(tong)規(gui)范企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)運營(ying)的(de)(de)體系，它同時(shi)應(ying)該成為(wei)助推企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)市場(chang)營(ying)銷(xiao)布局的(de)(de)驅(qu)動力，只有這樣(yang)，經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)政(zheng)策(ce)才能發揮其(qi)作用，實現企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)市場(chang)營(ying)銷(xiao)戰略性(xing)競爭(zheng)的(de)(de)目標(biao)，完(wan)成企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)銷(xiao)售業(ye)(ye)(ye)績目標(biao)。
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