組(zu)織轉型(xing)(xing)(xing)(xing)并不是(shi)(shi)一個管理的(de)(de)話(hua)題，而(er)是(shi)(shi)一個經(jing)營(ying)的(de)(de)話(hua)題。正是(shi)(shi)因為外部環境的(de)(de)變化(hua)，使(shi)得企業不得不做(zuo)出經(jing)營(ying)的(de)(de)轉變，因應而(er)來的(de)(de)則是(shi)(shi)組(zu)織轉型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)配合。組(zu)織轉型(xing)(xing)(xing)(xing)并不是(shi)(shi)為了(le)轉型(xing)(xing)(xing)(xing)，而(er)是(shi)(shi)為了(le)配合經(jing)營(ying)的(de)(de)需求(qiu)。
一、企業的經營(ying)邏輯變了
當我去和大家探(tan)討經(jing)營(ying)(ying)的(de)(de)時候，知道(dao)必須回歸(gui)到(dao)經(jing)營(ying)(ying)的(de)(de)基(ji)(ji)(ji)本元素，企業面對任何一次轉型時，都必須回到(dao)經(jing)營(ying)(ying)的(de)(de)基(ji)(ji)(ji)本層面上去重新思考，因為正是這些基(ji)(ji)(ji)本層面元素的(de)(de)理(li)解，可(ke)以讓我們去洞察市場(chang)的(de)(de)變化(hua)，以及對商業模式的(de)(de)選擇。
我認(ren)為經營(ying)的(de)(de)(de)基(ji)本(ben)元(yuan)素有四個：顧客價值、成(cheng)本(ben)、規模(mo)和盈利(li)。對(dui)應(ying)于商業模(mo)式的(de)(de)(de)基(ji)本(ben)要素則轉(zhuan)化(hua)為:價值主(zhu)張、成(cheng)本(ben)模(mo)型(xing)、盈利(li)模(mo)型(xing)、供應(ying)鏈管理(li)、核心(xin)能力等。我也明(ming)確地(di)界定了四個經營(ying)基(ji)本(ben)元(yuan)素的(de)(de)(de)內涵，有競爭力的(de)(de)(de)合理(li)成(cheng)本(ben)，有效的(de)(de)(de)規模(mo)以及深(shen)具人性關懷的(de)(de)(de)盈利(li)。
企業經(jing)營者已經(jing)達成一個(ge)基本的(de)(de)共識：經(jing)營邏(luo)(luo)輯將圍繞著顧客價(jia)值展開。但是(shi)(shi)一個(ge)突(tu)出的(de)(de)現(xian)實(shi)是(shi)(shi)，傳(chuan)統經(jing)營模式(shi)的(de)(de)假設核心(xin)是(shi)(shi)：價(jia)值是(shi)(shi)由(you)企業創造的(de)(de)；而新(xin)的(de)(de)經(jing)營邏(luo)(luo)輯假設核心(xin)是(shi)(shi)：價(jia)值是(shi)(shi)由(you)顧客和企業共同創造的(de)(de)。
這是一(yi)個根本的(de)變化。可以說在既有的(de)思維慣性下，這個變化一(yi)直在艱難的(de)扭轉(zhuan)過程中，互(hu)聯網技術的(de)出現，讓企(qi)業(ye)經(jing)營者真切地(di)感(gan)受到(dao)企(qi)業(ye)獨立創(chuang)造(zao)價(jia)(jia)值(zhi)的(de)局限性，更(geng)重(zhong)要的(de)是讓企(qi)業(ye)經(jing)營者切身地(di)感(gan)受到(dao)顧(gu)客(ke)或者用戶創(chuang)造(zao)價(jia)(jia)值(zhi)的(de)巨大能量，這一(yi)切帶(dai)來了經(jing)營邏輯的(de)根本改變。
難道不(bu)是嗎？之前你(ni)的(de)(de)(de)銷售人(ren)(ren)員更像獵(lie)人(ren)(ren)，還是價值伙伴？傳統觀念中，顧客(ke)是企(qi)(qi)業提供產品(pin)的(de)(de)(de)被動需求目標，顧客(ke)和(he)企(qi)(qi)業之間的(de)(de)(de)關系(xi)(xi)猶(you)如獵(lie)手和(he)獵(lie)物(wu)的(de)(de)(de)關系(xi)(xi)。這導(dao)致了(le)企(qi)(qi)業不(bu)斷地(di)推出新產品(pin)，銷售人(ren)(ren)員不(bu)斷地(di)尋找顧客(ke)，循(xun)環成(cheng)了(le)一(yi)個(ge)惡性的(de)(de)(de)閉(bi)環。漸漸地(di)，企(qi)(qi)業就和(he)顧客(ke)站在了(le)對(dui)立(li)的(de)(de)(de)立(li)場上(shang)，自(zi)己無(wu)法生存，顧客(ke)也厭倦了(le)產品(pin)和(he)企(qi)(qi)業。所謂(wei)的(de)(de)(de)“顧客(ke)是上(shang)帝”成(cheng)為(wei)一(yi)個(ge)自(zi)欺(qi)欺(qi)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)口(kou)號。
我一(yi)直(zhi)以來的堅(jian)持是：企(qi)業只有一(yi)個立(li)場，就是顧(gu)(gu)客(ke)立(li)場。但這里并非是一(yi)個泛化的顧(gu)(gu)客(ke)概念(nian)。《市場領(ling)導者(zhe)法則》(1997年(nian)出(chu)版(ban))一(yi)書說過：“無任一(yi)個公司能(neng)同時應付各(ge)種人。”要“選擇(ze)顧(gu)(gu)客(ke)、集中焦(jiao)點、掌(zhang)握市場”。這個認識到(dao)現(xian)在終于可(ke)以成為現(xian)實：企(qi)業把自己的目標顧(gu)(gu)客(ke)稱作為“社群”或者(zhe)“粉(fen)絲”，重新還原為一(yi)種“生態”，生成彼此共生的關系。
在(zai)這個認(ren)識前提(ti)下(xia)，讓我(wo)們(men)(men)回到商業(ye)模式本身來重新思(si)考(kao)。當我(wo)們(men)(men)必須把這種(zhong)思(si)考(kao)付諸于轉型(xing)和(he)增長(chang)實踐時，圍繞著(zhu)商業(ye)模式的(de)構成要素，我(wo)們(men)(men)需要梳(shu)理出清(qing)晰的(de)邏輯，也自然會有了全新的(de)答案(an)。
二、重新認識(shi)商業(ye)模式的構(gou)成要(yao)素
1.價(jia)(jia)值(zhi)主張(zhang)(zhang)。我們(men)必須清晰的(de)理解顧(gu)客的(de)價(jia)(jia)值(zhi)主張(zhang)(zhang)是(shi)什(shen)么(me)。作為從事經營的(de)人來說，第一(yi)個(ge)要探討的(de)不是(shi)賺多少錢，而是(shi)要回答我們(men)的(de)顧(gu)客價(jia)(jia)值(zhi)主張(zhang)(zhang)是(shi)什(shen)么(me)。就好比我們(men)做食品(pin)的(de)價(jia)(jia)值(zhi)主張(zhang)(zhang)是(shi)什(shen)么(me)，手機(ji)的(de)價(jia)(jia)值(zhi)主張(zhang)(zhang)是(shi)什(shen)么(me)，微信的(de)價(jia)(jia)值(zhi)主張(zhang)(zhang)是(shi)什(shen)么(me)，這一(yi)點要非(fei)常的(de)明確(que)。
2.成本模(mo)型。一個(ge)好(hao)的(de)(de)模(mo)式一定是(shi)在成本模(mo)型上具有很強競爭力的(de)(de)，而且要(yao)非常明確的(de)(de)知(zhi)道成本構成成員是(shi)如何組(zu)(zu)合在一起的(de)(de)。互聯(lian)網帶來的(de)(de)一個(ge)最直接的(de)(de)好(hao)處(chu)，讓不產生價值的(de)(de)消耗可(ke)以降到*，比如信息傳遞，比如營(ying)銷(xiao)與溝通，比如模(mo)組(zu)(zu)化的(de)(de)制造(zao)。有人說，3D打(da)印的(de)(de)出現，可(ke)以讓大規模(mo)制造(zao)變為大眾制造(zao)，如果真的(de)(de)如此，制造(zao)成本的(de)(de)改變就(jiu)會是(shi)驚人的(de)(de)效果。
3.盈(ying)利模型。到(dao)底(di)憑什么盈(ying)利？需要(yao)把這(zhe)個(ge)想清楚。就如(ru)我和我的(de)(de)(de)(de)同事所(suo)探討的(de)(de)(de)(de)那樣：我們是(shi)(shi)(shi)要(yao)養(yang)殖(zhi)戶(hu)賺錢之(zhi)(zhi)后盈(ying)利，還是(shi)(shi)(shi)我們盈(ying)利之(zhi)(zhi)后養(yang)殖(zhi)戶(hu)賺錢，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)兩(liang)個(ge)不同的(de)(de)(de)(de)邏輯。我們是(shi)(shi)(shi)要(yao)中(zhong)(zhong)間商(shang)去盈(ying)利，還是(shi)(shi)(shi)與(yu)中(zhong)(zhong)間商(shang)一(yi)起(qi)去為(wei)養(yang)殖(zhi)戶(hu)服務。盈(ying)利能(neng)不能(neng)分配(pei)，能(neng)否讓(rang)產業(ye)(ye)價(jia)值(zhi)鏈(lian)(lian)上的(de)(de)(de)(de)各(ge)個(ge)環節都受(shou)益合理(li)，共(gong)同成長(chang)，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)關鍵(jian)。如(ru)果能(neng)做到(dao)價(jia)值(zhi)的(de)(de)(de)(de)分配(pei)者，那么無論是(shi)(shi)(shi)合資公司(si)、中(zhong)(zhong)間商(shang)、供應商(shang)、終端消(xiao)(xiao)費者，都會與(yu)你站在(zai)(zai)一(yi)起(qi)，所(suo)以好的(de)(de)(de)(de)商(shang)業(ye)(ye)模式一(yi)定(ding)是(shi)(shi)(shi)可以分配(pei)價(jia)值(zhi)，讓(rang)所(suo)有人在(zai)(zai)產業(ye)(ye)鏈(lian)(lian)中(zhong)(zhong)可以成長(chang)。能(neng)夠真正成為(wei)價(jia)值(zhi)鏈(lian)(lian)的(de)(de)(de)(de)管理(li)者，能(neng)夠管理(li)利潤的(de)(de)(de)(de)分配(pei)并兼顧消(xiao)(xiao)費者可接受(shou)程度，這(zhe)就是(shi)(shi)(shi)你經營水平(ping)。
4.供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)。一(yi)(yi)個(ge)好的(de)(de)商(shang)業(ye)(ye)模(mo)式，一(yi)(yi)定(ding)(ding)會包(bao)涵供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)與供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)管(guan)理(li)(li)。如(ru)果(guo)從消費端(duan)來理(li)(li)解企(qi)業(ye)(ye)，幾(ji)乎所有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)都(dou)需要有(you)供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)屬性以及具備供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)的(de)(de)能力(li)。企(qi)業(ye)(ye)競爭力(li)在商(shang)業(ye)(ye)模(mo)型(xing)中有(you)兩個(ge)方面，一(yi)(yi)個(ge)是(shi)(shi)成(cheng)本模(mo)型(xing)，一(yi)(yi)個(ge)是(shi)(shi)供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)水平，而(er)成(cheng)本模(mo)型(xing)很大一(yi)(yi)部分也是(shi)(shi)由供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)決定(ding)(ding)的(de)(de)。我有(you)幸(xing)與真(zhen)正的(de)(de)跨國企(qi)業(ye)(ye)進行合(he)作(zuo)和交流，無(wu)論是(shi)(shi)嘉吉還是(shi)(shi)匯豐，這(zhe)些(xie)具有(you)150年歷史的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，都(dou)會強調其風險(xian)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)能力(li)，而(er)這(zhe)個(ge)能力(li)也都(dou)體(ti)現在供(gong)應(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)管(guan)理(li)(li)之中。
5.核(he)心(xin)能力(li)(li)(li)是(shi)(shi)否可(ke)以(yi)延展。企(qi)(qi)業核(he)心(xin)能力(li)(li)(li)建設，一(yi)直是(shi)(shi)我極其(qi)關(guan)注的(de)(de)(de)話題，很多企(qi)(qi)業積累了很多能力(li)(li)(li)，這些能力(li)(li)(li)是(shi)(shi)否可(ke)以(yi)持(chi)續(xu)(xu)并在新(xin)的(de)(de)(de)環境下發(fa)揮(hui)作用，就涉及(ji)到核(he)心(xin)能力(li)(li)(li)獲取及(ji)復制和延伸的(de)(de)(de)問題，這是(shi)(shi)一(yi)個(ge)企(qi)(qi)業持(chi)續(xu)(xu)發(fa)展的(de)(de)(de)關(guan)鍵，正如我在新(xin)希望六(liu)和所做的(de)(de)(de)努(nu)力(li)(li)(li)一(yi)樣，我希望能夠持(chi)續(xu)(xu)地保持(chi)這家公司的(de)(de)(de)核(he)心(xin)能力(li)(li)(li)。在今天商業模式的(de)(de)(de)要求中，企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)核(he)心(xin)能力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)可(ke)持(chi)續(xu)(xu)性顯得尤為關(guan)鍵，假如是(shi)(shi)可(ke)以(yi)獲得，那(nei)么就能夠明確(que)的(de)(de)(de)看到企(qi)(qi)業經營(ying)的(de)(de)(de)持(chi)續(xu)(xu)性。
三(san)、組(zu)織需(xu)要具(ju)備(bei)承(cheng)接經營轉變的能力
我(wo)之(zhi)所(suo)以強(qiang)調組織轉(zhuan)(zhuan)型并主(zhu)導組織轉(zhuan)(zhuan)型，正是(shi)因為上述(shu)的(de)兩個原(yuan)因，一(yi)個是(shi)經營的(de)邏輯變了，一(yi)個是(shi)商業(ye)模式構成(cheng)要素的(de)內涵變了。這兩個改變是(shi)根(gen)本性的(de)改變，如果組織無(wu)法理解到這兩個改變，無(wu)法讓組織轉(zhuan)(zhuan)變自己的(de)管(guan)理方式和(he)運行模式，那么企(qi)業(ye)是(shi)無(wu)法真正順應(ying)環境和(he)技術改變做出有(you)效成(cheng)長(chang)的(de)。
也正是這兩個(ge)根本改(gai)變(bian)，要(yao)求(qiu)組(zu)織(zhi)轉型(xing)需要(yao)從多個(ge)方(fang)面做出改(gai)變(bian)，結構、流程、職能、分(fen)工、授權以(yi)(yi)及決(jue)策方(fang)式等(deng)等(deng)，也可(ke)以(yi)(yi)說成組(zu)織(zhi)模式重(zhong)構。我(wo)(wo)曾經用(yong)“水一(yi)(yi)(yi)樣的組(zu)織(zhi)”來形容因應變(bian)化的組(zu)織(zhi)所需要(yao)呈(cheng)現的形態，這的確是一(yi)(yi)(yi)個(ge)非常巨(ju)大的挑(tiao)(tiao)戰，但是也是必須(xu)接(jie)受(shou)的挑(tiao)(tiao)戰，這是每一(yi)(yi)(yi)個(ge)企業經營者都必須(xu)要(yao)能夠接(jie)受(shou)的挑(tiao)(tiao)戰，所以(yi)(yi)我(wo)(wo)會用(yong)接(jie)著下來的幾篇文章，把組(zu)織(zhi)轉型(xing)所需要(yao)做出的改(gai)變(bian)，奉獻給大家，讓(rang)我(wo)(wo)們(men)有機會一(yi)(yi)(yi)起去(qu)探討組(zu)織(zhi)轉型(xing)的一(yi)(yi)(yi)些關鍵點和解決(jue)方(fang)案。
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