在通(tong)用公司，一向注重接班人的(de)培養和(he)挑(tiao)選。韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)的(de)前任(ren)雷吉·瓊斯花了(le)7年(nian)的(de)時間才最終(zhong)選定(ding)(ding)韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)出任(ren)通(tong)用新的(de)CEO，這(zhe)被人們(men)視(shi)為通(tong)用發(fa)展史上最為成功的(de)一項決(jue)策。韋(wei)爾(er)奇(qi)(qi)需要繼續(xu)這(zhe)種決(jue)策，他必(bi)須花大力氣選定(ding)(ding)自己的(de)繼承人，這(zhe)是對他領導力的(de)又(you)一次重要考驗。
在知識經(jing)濟時(shi)代，人(ren)力資本已經(jing)超出其他一切資源，成為決(jue)定(ding)企(qi)業經(jing)營(ying)成敗的(de)(de)關鍵因素。對于(yu)一個(ge)健康、持續發(fa)展(zhan)的(de)(de)企(qi)業來說，關鍵是(shi)要建立(li)一套完善(shan)的(de)(de)組織機構和(he)體系；而建立(li)完善(shan)的(de)(de)組織機構和(he)體系，其中的(de)(de)一個(ge)核心要素就是(shi)完善(shan)的(de)(de)培養接班人(ren)制度。
經(jing)典案例 杰克·韋(wei)爾(er)奇說(shuo)過(guo)："高效的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)都意(yi)識到，對(dui)領(ling)導(dao)能力最后的(de)(de)(de)考驗就看能否獲得持久的(de)(de)(de)成功，而(er)這(zhe)需要(yao)不斷地培養接(jie)班人(ren)才(cai)(cai)能完成。"韋(wei)爾(er)奇并不是(shi)(shi)(shi)只是(shi)(shi)(shi)說(shuo)說(shuo)而(er)已，在通用(yong)做了(le)(le)20年(nian)的(de)(de)(de)CEO后，他認為(wei)(wei)(wei)(wei)該(gai)是(shi)(shi)(shi)自己(ji)交接(jie)權棒的(de)(de)(de)時候了(le)(le)。于(yu)是(shi)(shi)(shi)，他選好了(le)(le)伊梅爾(er)特作為(wei)(wei)(wei)(wei)自己(ji)的(de)(de)(de)繼承人(ren)，很平靜地完成了(le)(le)職位交接(jie)儀式。很多(duo)人(ren)都認為(wei)(wei)(wei)(wei)，韋(wei)爾(er)奇才(cai)(cai)65歲，正值自己(ji)職業生涯的(de)(de)(de)巔(dian)峰狀態，退休(xiu)未(wei)(wei)免太(tai)可惜。但在韋(wei)爾(er)奇自己(ji)看來(lai)，他作為(wei)(wei)(wei)(wei)一個(ge)CEO，為(wei)(wei)(wei)(wei)企業選擇(ze)自己(ji)的(de)(de)(de)接(jie)班人(ren)是(shi)(shi)(shi)職責所在，他必須為(wei)(wei)(wei)(wei)企業的(de)(de)(de)未(wei)(wei)來(lai)進(jin)行(xing)投(tou)資。只有這(zhe)樣，通用(yong)才(cai)(cai)能走得更遠(yuan)、更久。對(dui)自己(ji)的(de)(de)(de)退休(xiu)，他說(shuo)："我(wo)并不是(shi)(shi)(shi)因為(wei)(wei)(wei)(wei)覺得自己(ji)老了(le)(le)或是(shi)(shi)(shi)累了(le)(le)才(cai)(cai)決定退休(xiu)的(de)(de)(de)，而(er)是(shi)(shi)(shi)我(wo)認為(wei)(wei)(wei)(wei)我(wo)在這(zhe)個(ge)位置上已經(jing)呆了(le)(le)20年(nian)了(le)(le)，這(zhe)個(ge)時間太(tai)久，公司(si)應該(gai)來(lai)一個(ge)新(xin)人(ren)給它一個(ge)重新(xin)的(de)(de)(de)開始。我(wo)的(de)(de)(de)成功，要(yao)是(shi)(shi)(shi)確實有的(de)(de)(de)話，要(yao)由我(wo)的(de)(de)(de)繼任者(zhe)在未(wei)(wei)來(lai)的(de)(de)(de)日子里來(lai)決定。"
在(zai)通(tong)用(yong)公(gong)司，有一套(tao)嚴格的(de)選(xuan)擇(ze)(ze)接班(ban)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)制度(du)，這被人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)們稱(cheng)為(wei)"采用(yong)系統(tong)(tong)方式選(xuan)拔接班(ban)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)"。這種制度(du)在(zai)實行上大(da)體是(shi)先提(ti)前幾年擬出一個候(hou)選(xuan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)名單，這個名單是(shi)保密的(de)，甚至連候(hou)選(xuan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)自身往往都(dou)不知道自己被納入了(le)候(hou)選(xuan)名單。這以后(hou)，公(gong)司會密切(qie)注意候(hou)選(xuan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)一切(qie)動(dong)向(xiang)，所(suo)有董事都(dou)會對候(hou)選(xuan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)們進行考察和打分。正是(shi)通(tong)過(guo)這種方式，韋(wei)爾奇最終選(xuan)擇(ze)(ze)了(le)伊梅爾特作為(wei)自己的(de)接班(ban)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)，而這個選(xuan)擇(ze)(ze)過(guo)程早在(zai)1994年時(shi)就(jiu)開始了(le)。由(you)于(yu)通(tong)用(yong)堅(jian)持一種系統(tong)(tong)的(de)選(xuan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)方式，從而使公(gong)司內部人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)才云集。韋(wei)爾奇經常不無自豪地說："這是(shi)一家(jia)由(you)眾多(duo)杰出人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)物管理(li)的(de)公(gong)司，而我的(de)功(gong)勞，就(jiu)是(shi)為(wei)公(gong)司物色到了(le)這些杰出人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)士(shi)。"
摩(mo)托羅(luo)(luo)拉公司(si)也以善(shan)于培養(yang)自己的接班人著稱。在摩(mo)托羅(luo)(luo)拉，員(yuan)工的職業(ye)(ye)規劃和(he)發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)，與(yu)公司(si)的業(ye)(ye)務發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)密切掛鉤，兩者做到有機(ji)(ji)協調地向(xiang)前推進。正(zheng)是因為(wei)推行了一套(tao)公司(si)采取主動、員(yuan)工積極參與(yu)，旨在發(fa)(fa)揮每位(wei)員(yuan)工所長的職業(ye)(ye)規劃和(he)發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)機(ji)(ji)制，才(cai)使員(yuan)工的職業(ye)(ye)得到了良好(hao)的發(fa)(fa)展(zhan)(zhan)(zhan)，公司(si)的人才(cai)資源(yuan)得到了很好(hao)利用。
在摩(mo)托羅拉(la)，每一(yi)個(ge)(ge)職位一(yi)般有三(san)個(ge)(ge)接(jie)班(ban)(ban)(ban)人(ren)，第(di)一(yi)個(ge)(ge)是直接(jie)接(jie)班(ban)(ban)(ban)的(de)，第(di)二個(ge)(ge)計(ji)劃在三(san)至五(wu)年(nian)內接(jie)班(ban)(ban)(ban)，第(di)三(san)個(ge)(ge)要么(me)是少數(shu)民族(zu)，要么(me)是女性。第(di)三(san)個(ge)(ge)接(jie)班(ban)(ban)(ban)人(ren)涉及到該公司(si)目(mu)前實施(shi)的(de)員(yuan)工多(duo)樣(yang)性發(fa)展(zhan)計(ji)劃，也就是需要形成多(duo)民族(zu)、多(duo)種族(zu)和(he)(he)性別平衡(heng)的(de)人(ren)員(yuan)發(fa)展(zhan)結構。公司(si)將所有的(de)接(jie)班(ban)(ban)(ban)人(ren)，根據其工作(zuo)表現和(he)(he)發(fa)展(zhan)潛力進行排(pai)名(ming)，然后(hou)針對不同排(pai)名(ming)給予相應的(de)培訓。正是有了這些制度，使摩(mo)托羅拉(la)形成了一(yi)個(ge)(ge)人(ren)才的(de)發(fa)展(zhan)梯隊，從而能使人(ren)才進行正常的(de)新陳代謝，保證公司(si)業務持續、長久的(de)發(fa)展(zhan)。
是否注意培(pei)(pei)(pei)養(yang)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)接(jie)班人(ren)，對企業未來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展極為重要(yao)。這(zhe)(zhe)一(yi)點我們比較(jiao)一(yi)下可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)和百(bai)事(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展歷史就(jiu)能看出(chu)來(lai)。現在可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)開始(shi)走下坡路，為什(shen)么(me)(me)？可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)以前(qian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)古巴籍老板(ban)，是*的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理專家。在位(wei)(wei)期(qi)間，可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值(zhi)極速升值(zhi)，但是他沒有培(pei)(pei)(pei)養(yang)接(jie)班人(ren)。于是當他突(tu)然去(qu)世時(shi)(shi)，可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)匆(cong)忙地換了(le)(le)一(yi)個(ge)(ge)(ge)財(cai)務(wu)總監(jian)接(jie)任(ren)，結果他在任(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)兩年里，可(ke)(ke)(ke)口(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)到(dao)(dao)處出(chu)事(shi)。與(yu)此不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是，百(bai)事(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)從20世紀90年代開始(shi)，它的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)CEO就(jiu)要(yao)花(hua)1/3的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)間去(qu)培(pei)(pei)(pei)養(yang)人(ren)。當百(bai)事(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)想(xiang)投(tou)(tou)資韓(han)國時(shi)(shi)，他會(hui)(hui)把這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)投(tou)(tou)資行為當成(cheng)培(pei)(pei)(pei)養(yang)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工具來(lai)用(yong)：通(tong)過(guo)人(ren)力(li)資源部(bu)在國際各(ge)部(bu)門(men)中找出(chu)10個(ge)(ge)(ge)有潛(qian)力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)，專門(men)作為培(pei)(pei)(pei)訓(xun)對象派到(dao)(dao)韓(han)國去(qu)做(zuo)(zuo)調查分析。這(zhe)(zhe)10位(wei)(wei)精英(ying)(ying)要(yao)告(gao)訴他們的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)CEO：去(qu)韓(han)國投(tou)(tou)資到(dao)(dao)底行不(bu)(bu)行。繼而，副(fu)董(dong)事(shi)長會(hui)(hui)親自(zi)帶隊(dui)，告(gao)訴他們應該怎么(me)(me)去(qu)做(zuo)(zuo)？怎么(me)(me)分析？通(tong)過(guo)這(zhe)(zhe)位(wei)(wei)副(fu)董(dong)事(shi)長，總部(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)、理念、經營思維都(dou)傳遞給了(le)(le)這(zhe)(zhe)10位(wei)(wei)精英(ying)(ying)。 10個(ge)(ge)(ge)星期(qi)一(yi)個(ge)(ge)(ge)項目下來(lai)，這(zhe)(zhe)10位(wei)(wei)精英(ying)(ying)在理論、文化(hua)(hua)、氣質上都(dou)和總部(bu)達成(cheng)了(le)(le)一(yi)致。在培(pei)(pei)(pei)訓(xun)、塑造的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)同(tong)(tong)(tong)時(shi)(shi)，企業又把這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)投(tou)(tou)資項目不(bu)(bu)折不(bu)(bu)扣地做(zuo)(zuo)了(le)(le)。這(zhe)(zhe)10位(wei)(wei)精英(ying)(ying)各(ge)自(zi)回到(dao)(dao)崗位(wei)(wei)后用(yong)不(bu)(bu)了(le)(le)多長時(shi)(shi)間，就(jiu)會(hui)(hui)到(dao)(dao)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)地區做(zuo)(zuo)負責人(ren)。百(bai)事(shi)可(ke)(ke)(ke)樂(le)每(mei)個(ge)(ge)(ge)季度都(dou)會(hui)(hui)做(zuo)(zuo)一(yi)次類似(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)培(pei)(pei)(pei)養(yang)。正(zheng)是對培(pei)(pei)(pei)養(yang)繼任(ren)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)態度，導致了(le)(le)"兩樂(le)"的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)(tong)(tong)發展結果。管理啟示(shi)
培養接(jie)班人(ren)對一(yi)個企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)發(fa)展作用重大，它能(neng)保證企(qi)業(ye)(ye)擁有(you)(you)源(yuan)(yuan)源(yuan)(yuan)不斷的(de)(de)后備人(ren)力資源(yuan)(yuan)，使(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)正常經營不至于因人(ren)員(yuan)短缺(que)而發(fa)生斷裂；它能(neng)有(you)(you)效地(di)降低(di)、甚至消除員(yuan)工(gong)辭職或離職對企(qi)業(ye)(ye)經營活動(dong)造成的(de)(de)損失。同時，一(yi)個完善的(de)(de)培養接(jie)班人(ren)制(zhi)度可以讓公司(si)的(de)(de)員(yuan)工(gong)感(gan)到自己(ji)會有(you)(you)公平的(de)(de)提(ti)拔、升遷機會，這對提(ti)高員(yuan)工(gong)士氣、激勵(li)員(yuan)工(gong)努力工(gong)作、增加員(yuan)工(gong)對企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)凝(ning)聚力和向(xiang)心力都具有(you)(you)明顯的(de)(de)作用，從而為企(qi)業(ye)(ye)長遠的(de)(de)、健(jian)康的(de)(de)發(fa)展提(ti)供人(ren)才。中外(wai)無數(shu)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)事例已經向(xiang)我們證明了這一(yi)點(dian)。
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