近(jin)來，企業界開始逐漸意識到(dao)，董事(shi)(shi)會要認(ren)真過(guo)問公司戰(zhan)略(lve)，而過(guo)問公司戰(zhan)略(lve)主要方式是通過(guo)測試(shi)和驗證(zheng)經營層(ceng)提交的(de)(de)(de)企業發展戰(zhan)略(lve)。董事(shi)(shi)會的(de)(de)(de)作(zuo)用不在(zai)于親歷親為設計或制定(ding)戰(zhan)略(lve)，其(qi)(qi)真正的(de)(de)(de)價值(zhi)在(zai)于，能(neng)夠在(zai)戰(zhan)略(lve)質詢的(de)(de)(de)過(guo)程中幫助管理層(ceng)測試(shi)并驗證(zheng)其(qi)(qi)提交的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)是否“植(zhi)于事(shi)(shi)實(shi)(shi)，根基(ji)穩固”。那么，董事(shi)(shi)會怎樣才(cai)能(neng)更有效地在(zai)戰(zhan)略(lve)質詢的(de)(de)(de)過(guo)程中幫助管理層(ceng)測試(shi)并驗證(zheng)其(qi)(qi)提交的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)是否“植(zhi)于事(shi)(shi)實(shi)(shi)，根基(ji)穩固”？
正如一位(wei)成(cheng)功的(de)CEO曾指出：“董事會在(zai)戰略制定過程中創造的(de)價值與其質詢提問的(de)尖(jian)酸刻薄程度成(cheng)正比！”。一般而言，董事會將“強迫”管理層(ceng)圍繞其提交的(de)戰略方案(an)回(hui)答以下6個(ge)問題:
第(di)一，“戰(zhan)略制定的假設前提是否(fou)成立？”
前(qian)提(ti)(ti)決定結果，如果假(jia)(jia)設(she)前(qian)提(ti)(ti)搖(yao)(yao)搖(yao)(yao)欲墜，那(nei)么制(zhi)定的(de)(de)(de)戰略(lve)必定危機四伏。在(zai)驗證(zheng)管(guan)理(li)層提(ti)(ti)交(jiao)的(de)(de)(de)發展戰略(lve)的(de)(de)(de)過程中(zhong)，董事(shi)(shi)會首先(xian)要判斷戰略(lve)制(zhi)定時所作假(jia)(jia)設(she)成(cheng)立(li)的(de)(de)(de)可能性有多大，其中(zhong)影響假(jia)(jia)設(she)條(tiao)件成(cheng)立(li)與(yu)否的(de)(de)(de)關鍵控(kong)制(zhi)因素是哪些，進而(er)(er)對其進行“千(qian)錘百煉(lian)”，直到達成(cheng)一(yi)致認(ren)可。以AOL與(yu)時代華納(na)為例，兩家公(gong)司在(zai)并(bing)購前(qian)均將賭注押在(zai)“節(jie)目(mu)內容(rong)的(de)(de)(de)捆綁(bang)打包(bao)與(yu)多頻(pin)道(dao)的(de)(de)(de)放送模式對于消(xiao)費(fei)者很有吸引力”這個(ge)前(qian)提(ti)(ti)成(cheng)立(li)上面，認(ren)為這將為公(gong)司帶來(lai)穩定的(de)(de)(de)現金(jin)(jin)流，同時大大提(ti)(ti)高資金(jin)(jin)利用(yong)率。然而(er)(er)事(shi)(shi)實證(zheng)明這個(ge)假(jia)(jia)設(she)并(bing)未兌現，為這宗巨型并(bing)購案的(de)(de)(de)前(qian)景(jing)蒙上了陰影。
第二，“這個戰(zhan)略(lve)能為企業創(chuang)造多少價值？將如何創(chuang)造價值？”
有時候(hou)管(guan)理層會(hui)(hui)沉迷(mi)于戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)本身，為了達(da)成(cheng)某一(yi)項財(cai)務(wu)目標而不(bu)去(qu)考慮企(qi)業在其它財(cai)務(wu)指標方面所付(fu)出的(de)(de)代價。例(li)如，“此次并購(gou)將使我們(men)成(cheng)為中國收(shou)(shou)入規模*的(de)(de)公司”這(zhe)(zhe)個戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目標就很可能忽視了企(qi)業的(de)(de)財(cai)務(wu)收(shou)(shou)益底線及資產負債情(qing)況。董(dong)事(shi)會(hui)(hui)成(cheng)員不(bu)應將公司的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)走向與(yu)盈(ying)利這(zhe)(zhe)個基礎性問題割裂開來(lai)，董(dong)事(shi)會(hui)(hui)要讓(rang)管(guan)理層對戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)進行詳盡(jin)的(de)(de)闡述(shu)，以確保(bao)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)執行能夠為企(qi)業創造足夠的(de)(de)現金流(liu)來(lai)償還負債并且確保(bao)收(shou)(shou)益高(gao)于資金成(cheng)本。如果管(guan)理層的(de)(de)回答(da)不(bu)夠清晰，那么企(qi)業的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)則需要返工(gong)和修(xiu)正。
第三，“管理層是(shi)否在制定戰略過程中對(dui)外部環境因素進(jin)行(xing)了充分的全盤性考慮？”
正如(ru)一(yi)位知名企業的董事所言(yan)，董事在戰略制定(ding)過(guo)(guo)程(cheng)中*的貢(gong)獻就在于他們(men)對公(gong)(gong)司外部(bu)環境分(fen)析環節中的投入。通過(guo)(guo)質詢這一(yi)問題，董事會必須確認管(guan)理層在制定(ding)戰略過(guo)(guo)程(cheng)中已經對重要的外部(bu)環境因素走勢(shi)了(le)然于胸并做好了(le)相應(ying)準備。例如(ru)，若公(gong)(gong)司面臨(lin)負債率(lv)過(guo)(guo)高(gao)、原(yuan)材(cai)料居高(gao)不下、宏觀政策吃緊、市場(chang)競爭激化等情形，管(guan)理層是否都能夠未雨綢繆，穩坐(zuo)釣魚船(chuan)。
第(di)四，“公司是否(fou)能夠(gou)配置恰當的資(zi)源（包括人力財力等），以(yi)及是否(fou)具備相(xiang)應的能力支持(chi)戰略(lve)的執行？”
眾所周知，任何(he)戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)實(shi)施都(dou)離不(bu)(bu)開(kai)資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)投入；而對于戰(zhan)略(lve)方向(xiang)的(de)(de)(de)大調(diao)整，更需要(yao)管(guan)理(li)(li)層未雨綢繆，考慮企(qi)業是(shi)(shi)否擁有(you)與戰(zhan)略(lve)相(xiang)匹配的(de)(de)(de)人力(li)(li)物力(li)(li)財(cai)力(li)(li)。這可能(neng)包括：在新(xin)發展戰(zhan)略(lve)下管(guan)理(li)(li)層必須(xu)具備的(de)(de)(de)一系(xi)列全新(xin)技能(neng)，向(xiang)現有(you)業務部門追加大量(liang)資(zi)金投入，使公(gong)司銷(xiao)(xiao)售隊伍要(yao)做(zuo)好(hao)從(cong)產品銷(xiao)(xiao)售向(xiang)提供(gong)解決方案轉型的(de)(de)(de)準備，從(cong)公(gong)司盈利低的(de)(de)(de)業務單元抽撤出人力(li)(li)財(cai)力(li)(li)供(gong)成長性高(gao)的(de)(de)(de)業務單元使用等(deng)等(deng)……這些問題都(dou)是(shi)(shi)董事會在戰(zhan)略(lve)質詢的(de)(de)(de)過程中不(bu)(bu)應(ying)忽視的(de)(de)(de)。
第五，“戰略一旦付(fu)諸實施，將如何應對競(jing)爭者可能的反擊？”
冒(mao)然進入新(xin)的(de)(de)(de)市場很可能將“沉睡的(de)(de)(de)巨人”喚醒，導致市場角逐態勢發生變化，形成新(xin)的(de)(de)(de)競爭(zheng)(zheng)格局，甚至引發原有行(xing)業利(li)潤池的(de)(de)(de)變動。例如，當南非釀酒集團(tuan)（SAB, South Africa Breweries）收購(gou)米勒(le)啤酒（Miller Brewing）時，啤酒市場上(shang)的(de)(de)(de)“老大(da)”安海(hai)斯-布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了(le)危險的(de)(de)(de)味道，進而采取了(le)一系列反擊措施，為南非釀酒集團(tuan)并購(gou)后的(de)(de)(de)業務拓展帶來了(le)不(bu)少麻煩(fan)。直到現在，SABMiller與安海(hai)斯-布希公司之間(jian)在戰略(lve)、戰術(shu)上(shang)還(huan)在不(bu)斷上(shang)演拉鋸戰。因(yin)此(ci)，董(dong)事會(hui)必須督促管理層在應對競爭(zheng)(zheng)者反應方(fang)面(mian)事前做足功課，免得事后補(bu)課連(lian)連(lian)。
第(di)六，“資本市場將給這個戰略打(da)多(duo)少分？”
上(shang)市公(gong)司的(de)發(fa)展戰略不僅和企業(ye)(ye)內部人員休戚相關，實際上(shang)也與資本市場關系(xi)密(mi)切。須知華爾(er)(er)街分(fen)析師(shi)或基(ji)金經(jing)理對(dui)企業(ye)(ye)戰略的(de)評價在相當(dang)程度(du)上(shang)將(jiang)直(zhi)接影(ying)響到企業(ye)(ye)股(gu)價和市值(zhi)(zhi)的(de)浮浮沉沉。例如，2000年底，當(dang)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂公(gong)司CEO杜達富（Doug Daft）拋出(chu)收(shou)(shou)(shou)購(gou)(gou)桂格(ge)(ge)麥(mai)片旗下佳得(de)樂運動(dong)飲料的(de)建議書時，董(dong)事會(hui)對(dui)此投(tou)了(le)反對(dui)票，原因就在于董(dong)事會(hui)認為(wei)資本市場并不看好這(zhe)項業(ye)(ye)務收(shou)(shou)(shou)購(gou)(gou)債券投(tou)資者很(hen)可(ke)(ke)能(neng)對(dui)于收(shou)(shou)(shou)購(gou)(gou)估(gu)價做(zuo)出(chu)消極的(de)反應。正如《華爾(er)(er)街日(ri)報》援引(yin)時任可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂董(dong)事的(de)沃倫•巴菲特(te)所言：“桂格(ge)(ge)公(gong)司的(de)運動(dong)飲料業(ye)(ye)務遠遠不值(zhi)(zhi)可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂公(gong)司10.5%的(de)股(gu)份，這(zhe)一收(shou)(shou)(shou)購(gou)(gou)代價太大了(le)！”
此外，董(dong)事會(hui)(hui)驗證戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)時所(suo)采用的方式方法同(tong)樣會(hui)(hui)對戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)質(zhi)詢的整體(ti)質(zhi)量造(zao)成(cheng)很大影響(xiang)。目(mu)前，GE、惠普、*等公(gong)司均(jun)通過“戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)研(yan)討會(hui)(hui)”來精煉管理層提(ti)交的戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，這樣的研(yan)討會(hui)(hui)通常每年舉行一次，每次耗時1～2天，并會(hui)(hui)為(wei)公(gong)開式討論與董(dong)事間的非正式接洽預留出充裕(yu)的時間。
一般而言，戰(zhan)(zhan)略(lve)研(yan)(yan)討(tao)(tao)會有(you)兩種(zhong)形式：全體成員(yuan)列席的(de)(de)大型研(yan)(yan)討(tao)(tao)以及分(fen)組討(tao)(tao)論(lun)。在進(jin)行(xing)全體成員(yuan)列席的(de)(de)集體研(yan)(yan)討(tao)(tao)時(shi)，管(guan)理(li)層(ceng)(ceng)將(jiang)向董(dong)(dong)事(shi)會清晰闡述戰(zhan)(zhan)略(lve)制定的(de)(de)思路、對(dui)內(nei)外部環境因(yin)素(su)的(de)(de)考量，并對(dui)戰(zhan)(zhan)略(lve)本身(shen)進(jin)行(xing)詳盡(jin)解釋(shi)，同時(shi)留(liu)給董(dong)(dong)事(shi)足夠的(de)(de)提問與(yu)(yu)質(zhi)詢時(shi)間。而分(fen)組討(tao)(tao)論(lun)則(ze)是由董(dong)(dong)事(shi)與(yu)(yu)管(guan)理(li)層(ceng)(ceng)進(jin)行(xing)小范(fan)圍的(de)(de)研(yan)(yan)討(tao)(tao)，對(dui)提交的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)以及預先(xian)分(fen)配(pei)的(de)(de)問題(ti)進(jin)行(xing)深(shen)度剖(pou)析。分(fen)組討(tao)(tao)論(lun)有(you)助(zhu)于成員(yuan)們(men)能(neng)夠更為(wei)自由地表(biao)達自己的(de)(de)觀點，并有(you)助(zhu)于碰撞(zhuang)出“智慧火(huo)花”。 當然，在戰(zhan)(zhan)略(lve)研(yan)(yan)討(tao)(tao)會開始(shi)前，管(guan)理(li)層(ceng)(ceng)如果能(neng)夠向董(dong)(dong)事(shi)們(men)提交一份事(shi)先(xian)精心準備的(de)(de)“戰(zhan)(zhan)略(lve)藍圖”，以概括性(xing)的(de)(de)描述使董(dong)(dong)事(shi)們(men)對(dui)即將(jiang)討(tao)(tao)論(lun)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)議題(ti)有(you)一個整(zheng)體性(xing)的(de)(de)認知，將(jiang)產生事(shi)半功倍的(de)(de)效(xiao)應。
綜上所述(shu)，通過質詢上述(shu)問題，不但能(neng)夠加深(shen)董事對公(gong)司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)理解，同時也使(shi)公(gong)司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)在雙(shuang)方質詢的(de)過程中變(bian)得更加清晰(xi)和完(wan)善。當(dang)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)明確后，企業(ye)未來應該專注于(yu)哪(na)些業(ye)務領域(yu)(yu)或進(jin)入哪(na)些新(xin)領域(yu)(yu)，應該把握或放(fang)棄(qi)哪(na)些發(fa)展(zhan)機(ji)會也將隨之(zhi)變(bian)得清晰(xi)起來。
總之，董事會必須通過這(zhe)一系列拷問(wen)，才能確(que)保(bao)管理者提交的戰略方案不是(shi)空中樓閣，水中花月。
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