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傳統的改善手法沿襲工業化生產時代而來，從控制的角度設計包括工作流程、管理實踐、組織架構、信息技術以及工作場所工效上的改進，但這一切并沒有出現生產率的大幅提升，以提高效率和稀釋成本為手段的管理改善技術尤其對急于擺脫困境的企業來說，根本無濟于事。

*在生命走到盡頭之際，強調提升知識工作者的生產率是“21世紀*的管理挑戰”，這句話是什么意思？從勞動密集型企業到知識密集型技術的轉型過程中，制造業有益的嘗試就是通過大量的智能機器的介入，取代人工，使機械性工種的人數越來越少，很多技術含量低的崗位對人的依賴變得越來越弱，以往只是生產型崗位的問題慢慢不重要了，這時，技術類崗位的問題開始暴露出來了：一是技術類人才的技能是否達到應有水平？二是技術類人才是否拼勁全力？第一個是能力問題，第二是態度問題。問題是現實并沒有給企業留下太多考慮的空間。

我們可以用QC手法，用IE手法，用勞動生產率去測量單位時間內產品的出貨量，但我們永遠無法控制一位知識類員工的產出，以績效主義者奉行的名言來說：“你不能測量就不能管理”，套用這一公式，意味著，傳統的管理工具在知識類員工的管理面前變得更加舉步維艱，或者我們從源頭就開始誤入了歧途？

站在人性的角度來說，所有的責任感源自于對自己負責，以控制監督為主的管理學思想更可能帶來的是反監督與反控制，而真正要使個體自發的產生責任感，主動提升績效產出，*的做法只能是失控，并付予個體發展充分的空間，建立在自私基礎上的設計最終喚發出對其他個體的責任，這是一個悖論，但它恰好符合了人的自我管理的最初動因。

設想一家企業給知識類員工完全滿足其想象力的發展空間，那員工必然會全力以赴，并激發出前所未有的潛能，態度算是解決了，可是能力呢？是的，這是最讓企業傷透腦筋的地方，你如何讓一家充滿三流人才的公司完成一個*的管理，并做出無數*的產品？

這個問題本身已開始涉及到失控的“玩法”了，所以我們有必要確認一下三流人才的界定方式，之所以是三流人才，除開態度以外，一可能是工作習慣問題，二可能是工作能力問題，這是從個體行為模式的角度來看的，從企業的角度來看成因，還有一種可能是對企業原有的游戲規則不適應所造成的。

對于態度方面的問題按前面的思路就不再展開，問題是后三種可能，工作習慣與工作能力是內生因子帶來的，除非自己改變，任何來自外界的壓力是很難在短時間起作用的，有些員工在一家企業做砸了換一家企業繼續按老方法做，而企業管理方法方面的原因相對來說是比較好解決的，說倒底，失控管理首先必須解決的是有關于“信任”平臺的搭建問題。企業與員工雙方行為的自律，規則的清晰化，相互的信任使成本降至*。

觀察日本與德國企業的做法，我們發現，他們有一個共同點，就是員工對自己工作的尊重和敬畏，相反中國員工更多的是基于工作報酬的責任，兩者之間的差別為什么這么大呢？仔細比對日本和德國，你會發現，這兩個國家的員工社群化的程度很高，也就是說在專業領域里相互間的熟悉程度很強，哪怕在一家企業辭職了，通過相互間的介紹進到另一家企業的可能性很高，所以個人信用與個人品牌成了員工職業生涯追求的*目標。

對比現在的互聯經濟來看，你想到了什么？是的，以失控設計為出發點的管理技術在互聯網技術的幫助下，績效提升幾個必然的步驟：

第一：提供員工內部創業的自主平臺，以結果為導向，去中心化，盡量減少中間層級，讓組織變得更為靈敏。

第二：以盡可能的能力采集員工業績數據，為其建立業績檔案。

第三：提供員工自我管理所必須的管理技術，幫助其成長。

第四：使內部一切規則透明化，簡單化，復雜的制度催生的不是信任而相互間的防備

見過牧羊過程的人都知道，只要管好頭羊和尾羊，整個羊群就可以朝著既定的方向進發，這是控制學的手法，現在的企業更象是一條多觸角的章魚而非在頭羊帶領下的羊，你完全不知道哪一個方向適合你，所以我們在看企業的戰略章節時，往往是最亂的，既想縱向一體化，又想橫向多元化，十分糾結，確實，你以為是一家傳統的制造型公司，仔細一看，它原來是一家物流公司，你再看一家物流公司發現它原來是一家互聯網公司。所有的業務都在不斷的變遷與挪移。現在的管理技術怎么管，只有在失控的藝術下，學習章魚的活法，增加敏感性，給予員工充分的發展空間，建立信任平臺，簡化規則，可以預見的是，誰能更早的完成了這個蛻變，誰就能占領未來市場的先機，并獲得在這個時代持續經營的動力。