互(hu)聯網思維(wei)的企業五項(xiang)關鍵指(zhi)標
毫無(wu)疑(yi)問，“互(hu)聯(lian)(lian)(lian)網思(si)維(wei)(wei)”這(zhe)個(ge)詞已經有(you)使用過度(du)的(de)嫌疑(yi)。但(dan)是從企(qi)業(ye)(ye)變革的(de)角度(du)，“矯枉過正”似(si)乎又(you)是必(bi)然的(de)選擇。通(tong)過各種媒(mei)體、觀點(dian)的(de)洗禮，很(hen)多企(qi)業(ye)(ye)已經意識到了“互(hu)聯(lian)(lian)(lian)網思(si)維(wei)(wei)”的(de)重要性，但(dan)是企(qi)業(ye)(ye)自身的(de)互(hu)聯(lian)(lian)(lian)網思(si)維(wei)(wei)化處于什么樣的(de)程度(du)，卻(que)很(hen)少有(you)企(qi)業(ye)(ye)能說得清楚(chu)。跟據“沒(mei)有(you)度(du)量就(jiu)沒(mei)有(you)管理”的(de)基本觀點(dian)，筆(bi)者嘗試著拋出(chu)一些衡(heng)量企(qi)業(ye)(ye)互(hu)聯(lian)(lian)(lian)網思(si)維(wei)(wei)化的(de)參考(kao)指標。企(qi)業(ye)(ye)家(jia)和企(qi)業(ye)(ye)管理者，可以借此粗略地審視一下自己的(de)轉型程度(du)。
1、互聯網思維的企業是否(fou)建立了(le)直接(jie)、有效(xiao)的(de)了(le)解(jie)用戶需(xu)求(qiu)的(de)渠道
傳統的(de)(de)企業經營(ying)，依靠企業的(de)(de)銷售部(bu)門、或(huo)合(he)作的(de)(de)經銷商來了(le)解用戶的(de)(de)需求，然(ran)后在(zai)逐級反(fan)饋(kui)給企業的(de)(de)生產部(bu)門、研發部(bu)門。每一級反(fan)饋(kui)中，都存在(zai)這信(xin)息衰減以及信(xin)息失真(zhen)，最(zui)終(zhong)導致(zhi)了(le)企業很難第一時間了(le)解用戶的(de)(de)需求變化。
如今，很多企(qi)業開始(shi)直接經(jing)營與(yu)(yu)用(yong)戶(hu)(hu)相關(guan)的社群，建(jian)立與(yu)(yu)客戶(hu)(hu)面對(dui)面交流的渠道(dao)，由用(yong)戶(hu)(hu)需求來驅動(dong)企(qi)業的產(chan)(chan)品(pin)設計、甚至吸(xi)引用(yong)戶(hu)(hu)來深度(du)參與(yu)(yu)到產(chan)(chan)品(pin)研發(fa)、改進(jin)中。不是(shi)生產(chan)(chan)出來產(chan)(chan)品(pin)再投向市場做(zuo)檢(jian)驗，而是(shi)由市場需求驅動(dong)企(qi)業的產(chan)(chan)品(pin)研發(fa)，這是(shi)完(wan)全相反的兩條路(lu)徑(jing)。
2、互聯網思維的企業是否充分發(fa)揮(hui)并實現了企業的(de)“長板(ban)”優勢
傳統的(de)企業(ye)管理，我們提倡要克服(fu)“短(duan)板(ban)”，因為(wei)企業(ye)的(de)平(ping)(ping)均水準取決(jue)于(yu)最短(duan)板(ban)的(de)高(gao)度。這(zhe)種思想下，企業(ye)把注意力集中于(yu)補短(duan)板(ban)，而不是提高(gao)長(chang)板(ban)。平(ping)(ping)均化的(de)結果，往往就是平(ping)(ping)常(chang)甚至平(ping)(ping)庸的(de)企業(ye)。
如今的商業社會，專業分工越來越細(xi)致。對企(qi)(qi)(qi)業來說，核心問(wen)題變成(cheng)了如何*化地(di)發揮自(zi)己的優勢“長(chang)板(ban)”，然后用合理的價格，將自(zi)己的“短板(ban)”業務(wu)外包出去。大(da)家(jia)可以回想一(yi)下(xia)我們(men)耳熟能詳的這些大(da)企(qi)(qi)(qi)業，每一(yi)家(jia)都有一(yi)個獨一(yi)無二的競(jing)爭(zheng)優勢。如果企(qi)(qi)(qi)業沒有外包非(fei)核心業務(wu)的思(si)想，還想著自(zi)己完成(cheng)全(quan)部(bu)工作，這無異于“小作坊”的思(si)想。
3、互聯網思維的企業是否*程度地實現(xian)了(le)企業組織(zhi)層級(ji)的扁平化(hua)
傳統的科(ke)層制(zhi)的組織結(jie)構設計(ji)，保證了(le)企業管理(li)(li)的秩序性(xing)，維護(hu)了(le)管理(li)(li)者的管理(li)(li)權威。如(ru)果企業所處的行業、市場是(shi)穩定的，那么這樣的結(jie)構也往往是(shi)有效率的。
問(wen)題(ti)在于，如(ru)今外部(bu)環(huan)境的(de)(de)(de)(de)變(bian)化日新(xin)月異，倒逼企業(ye)(ye)(ye)必須有能力(li)做出(chu)迅(xun)(xun)速的(de)(de)(de)(de)反應。快一步(bu)則(ze)生，慢(man)一步(bu)則(ze)死(si)。這種思(si)路下，企業(ye)(ye)(ye)組織層級(ji)的(de)(de)(de)(de)扁平化，就成了企業(ye)(ye)(ye)必然要(yao)思(si)考的(de)(de)(de)(de)一個問(wen)題(ti)。把決定權(quan)交(jiao)給能聽見炮聲(sheng)的(de)(de)(de)(de)人，從發現變(bian)化，到做出(chu)判斷，到做出(chu)決策，如(ru)同人體的(de)(de)(de)(de)觸覺神(shen)經系統一般做出(chu)最迅(xun)(xun)速的(de)(de)(de)(de)反應，這樣的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)才可能走在行業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)前端。
4、互聯網思維的企業是否認識到“去中心化(hua)”的價值并(bing)積(ji)極踐行“去中心化(hua)”
傳統的(de)(de)企業經營是(shi)(shi)典(dian)型的(de)(de)“中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)(xin)化”。如果企業只有(you)一個中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)(xin)，那(nei)就是(shi)(shi)董(dong)事長、CEO。如果有(you)若干“副(fu)中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)(xin)”，那(nei)就是(shi)(shi)各個職(zhi)能(neng)的(de)(de)一把手。這些“中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)(xin)化”的(de)(de)管理方式，保(bao)證(zheng)了中(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)(xin)點上管理者(zhe)的(de)(de)權威性。但(dan)*的(de)(de)問題(ti)，是(shi)(shi)將企業的(de)(de)命運寄托于這些管理者(zhe)的(de)(de)“不犯錯”。
問(wen)題在于，我們都(dou)知(zhi)道(dao)人是(shi)一(yi)定(ding)都(dou)會犯錯的(de)，這就無異(yi)于是(shi)一(yi)場“賭博”，小錯小輸(shu)，大錯滅頂。創(chuang)新(xin)(xin)型(xing)的(de)有(you)(you)(you)生命力的(de)企(qi)業(ye)，一(yi)定(ding)是(shi)“去中(zhong)心(xin)化(hua)”的(de)。什么意思？一(yi)方(fang)面，不只是(shi)高層管理者，企(qi)業(ye)中(zhong)有(you)(you)(you)很(hen)多(duo)人在思考企(qi)業(ye)的(de)戰略問(wen)題、研(yan)發問(wen)題等各類問(wen)題，他們的(de)思考有(you)(you)(you)足夠的(de)影(ying)響(xiang)力來影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)的(de)決策；另一(yi)方(fang)面，企(qi)業(ye)有(you)(you)(you)一(yi)套鼓勵“去中(zhong)心(xin)化(hua)”的(de)制度，對于有(you)(you)(you)價值的(de)觀點能(neng)夠予以激勵，并能(neng)夠讓(rang)渡部分決策的(de)權(quan)利。很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)做(zuo)微(wei)創(chuang)新(xin)(xin)活動，這是(shi)很(hen)好的(de)起(qi)點。微(wei)創(chuang)新(xin)(xin)做(zuo)的(de)好，才有(you)(you)(you)可(ke)能(neng)從(cong)企(qi)業(ye)底層激發“去中(zhong)心(xin)化(hua)”的(de)細胞，并最終形(xing)成若(ruo)干有(you)(you)(you)活力的(de)“去中(zhong)心(xin)化(hua)”觸發點。
5、互聯網思維的企業是否建立了“自組織”的企業內部工作生態(tai)
傳統的(de)組織分工，基于“崗位說明書(shu)”而(er)(er)定(ding)，員工的(de)評(ping)價標準以是否有(you)(you)效(xiao)率、有(you)(you)效(xiao)果的(de)完成(cheng)本職工作而(er)(er)定(ding)。因此，人崗匹配成(cheng)了問題中的(de)關鍵。經過這幾(ji)十年，我們發現人才匹配的(de)問題依然盛行，并沒有(you)(you)因為(wei)(wei)測評(ping)工作的(de)發展而(er)(er)有(you)(you)所減緩。這就(jiu)倒逼我們去思考，是否我們思考的(de)前提為(wei)(wei)每個(ge)(ge)員工設(she)定(ding)一個(ge)(ge)固定(ding)的(de)崗位，這本身就(jiu)是錯的(de)？
很多(duo)有(you)(you)創新性的企業(ye)，很多(duo)都在積(ji)極推(tui)動員工的內部創業(ye)。你會發現很有(you)(you)意思的現象，這些內部創業(ye)項目(mu)的leader，有(you)(you)技術出(chu)身的，有(you)(you)市場出(chu)身的，有(you)(you)銷售(shou)出(chu)身的，甚至還(huan)有(you)(you)職能(neng)部門(men)的，這就(jiu)不得不進一步讓(rang)我(wo)們反(fan)思我(wo)們是否在人的問題上犯了嚴(yan)重的“刻(ke)板效應”。來自蘋(pin)果、Google的很多(duo)案例告訴(su)我(wo)們，來自員工自發形成的小(xiao)組織，往往比企業(ye)指定的團隊更(geng)有(you)(you)創造力和戰斗力。
也許這就是今后互互聯網思維的企業必然面臨的管理現狀。企業提供孵化的平臺、激勵的機制，讓員工自己去找到內部相互認同的伙伴組建團隊，然后在公司大戰略下嘗試自己感興趣的商業創意，最后內部創業團隊甚至與公司一同分享股權和經濟收益。不管我們理解的是否足夠透徹，已經有很多成功的企業跑在了我們前面。
我(wo)一(yi)直堅定的(de)(de)認為，自(zi)我(wo)變(bian)革是所有企(qi)(qi)業在如今這個商(shang)業社會(hui)中(zhong)最重要的(de)(de)能(neng)(neng)力。互聯網(wang)思維化(hua)轉(zhuan)型，為我(wo)們(men)提供了一(yi)個很好的(de)(de)思考視角(jiao)，讓我(wo)們(men)去重新(xin)審視經營企(qi)(qi)業的(de)(de)思路(lu)、方式，這為我(wo)們(men)提供了非常寶貴的(de)(de)可能(neng)(neng)性。
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