現(xian)如今，有(you)許多研發人(ren)(ren)員(yuan)在(zai)技(ji)(ji)(ji)術(shu)到達一個較(jiao)高(gao)的(de)(de)(de)層次后都(dou)(dou)會選(xuan)擇離職自己創業，利用技(ji)(ji)(ji)術(shu)直接創造財富，而企(qi)業內技(ji)(ji)(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)和管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)在(zai)職能，角(jiao)(jiao)色(se)方面都(dou)(dou)有(you)較(jiao)大的(de)(de)(de)差距，對于從技(ji)(ji)(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)走向管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)企(qi)業管(guan)理(li)者來說，管(guan)理(li)的(de)(de)(de)協調(diao)、控制(zhi)等(deng)職能都(dou)(dou)需(xu)要學習。在(zai)角(jiao)(jiao)色(se)上也要完成從技(ji)(ji)(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)向管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)轉變(bian)(bian)。以(yi)下為技(ji)(ji)(ji)術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)走向管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)六(liu)大角(jiao)(jiao)色(se)轉變(bian)(bian)。
1、團隊領導者
管理者應該為研發人員除去妨礙工作的障礙物，充分信任他們的工作能力與判斷能力，依靠他們的創造力和想象力，并且授予他們充分的工作自主權，讓他們能夠將所擁有的知識，運用到服務顧客、產品創新上，而不必去向誰證明，他們有運用這些知識的權利。這是一種由命令和指揮轉變成為指導和鼓勵的管理風格。正如同交響樂團的指揮不會吹奏喇叭一樣，研發人員的管理者也不會做部屬的工作，但研發人員仍需要管理者來指引方向，定義標準、價值觀、表現和績效。因此，經理人應扮演的角色，不是管理人而應是領導人，目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。
2、示范輔導者
管理者應該以教練和良師益友的角色出現，從旁協助研發人員有效率地完成他們的工作。他應給予下屬的是建議和幫助，而不是控制和命令;他應是真誠而且開放的，樂于將所知的信息傳遞給需要的人，藉此創造一個相互信任和彼此尊敬的氣候，使員工較敢于嘗試新的想法而不畏懼失敗。同時，他也需要扮演模范和教師的角色，以展現對員工的關懷。如果你要求你的研發人員工作有效率的話，你應該相信他們、傾聽他們的需求，并讓他們像專家一般工作。他們最需要的是挑戰，他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑;他們需要不斷的訓練;他們需要看到績效。
3、計劃制定者
組織的管理者也應該督促成員參與不同的小組，以增加互相接觸，共同學習，以及非正式地交換信息的機會;故意讓從屬關系模糊化;持續更新、加強計劃目標;避免設定太多規則來規范如何分配利潤給各個團隊;發展一套持續運作的機制，以提供有關外在環境的*信息;讓客戶和同事共同參與績效評估;各個團隊的員工如果參與計劃，給予他們個別的和團體的獎勵。
4、知識傳播者
讓信息得以自由的流通，可以增強研發人員對公司的承諾，所以管理者應努力讓信息自由的流動，使新知識得以更方便快速的傳播，并且讓研發人員知道他們掌握有*的知識。此外，了解和愿意跟隨組織使命和價值觀的研發人員，比較可能成為對組織忠誠的員工，這樣的員工也比較能引來和維持對公司忠誠的顧客。
5、價值分析者
研發人員將知識存在兩耳之間，也就是說，他們把人力資本隨身攜帶。雇主必須去找出他們的研發人員最想從事、也做得最好的工作;將他們置于能做出*貢獻的工作上;把責任而非雜務添加到他們身上;鼓勵公休和輪調。
6、全面學習者
由于管理人員無法像從前一樣掌握所有的知識和信息，因而必須開放心胸想研發人員請教，并學會站在不同的角度來促使工作完成。
作者：李悅敏，*項目管理、研發管理專家、項目管理、研發管理培訓師
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