戰(zhan)略可(ke)以很(hen)簡單，也可(ke)以很(hen)有(you)(you)趣。然而現(xian)實是，很(hen)多(duo)企業的(de)戰(zhan)略很(hen)復雜，許多(duo)戰(zhan)略的(de)書(shu)籍和課(ke)程也很(hen)難懂(dong)。這(zhe)其中主要(yao)有(you)(you)兩個原因。
一是概念區(qu)分(fen)模(mo)糊。IBM有一句名話：“一個公司，一種統一的(de)語(yu)言(yan)”（oneIBM，onelanguage），不管是哈(ha)佛商(shang)學(xue)院還是沃頓商(shang)學(xue)院的(de)管理課(ke)(ke)程(cheng)，到了IBM，最后都(dou)變(bian)成了IBM統一的(de)課(ke)(ke)程(cheng)。
而(er)中(zhong)國很多企業還(huan)處在管理培訓的(de)(de)初(chu)期，常(chang)常(chang)請不(bu)同背景(jing)和學派的(de)(de)老(lao)師來授(shou)課(ke)或者培訓，每(mei)一位(wei)老(lao)師的(de)(de)體系、語言都(dou)不(bu)一樣。雖然這些培訓給企業帶(dai)來了(le)(le)新知識，但(dan)也(ye)帶(dai)來了(le)(le)管理理念的(de)(de)混亂(luan)。所以，培訓師在傳播任何一個(ge)(ge)知識時，一定(ding)要先(xian)做好概念的(de)(de)區分，盡(jin)可能(neng)地在一個(ge)(ge)組織中(zhong)使(shi)用(yong)(yong)統一的(de)(de)管理語言。比如，戰(zhan)略課(ke)程(cheng)中(zhong)可以介(jie)紹(shao)各個(ge)(ge)流派專家的(de)(de)觀念，但(dan)企業內部統一使(shi)用(yong)(yong)波特的(de)(de)定(ding)義。
二是(shi)盲(mang)人(ren)(ren)(ren)摸(mo)象(xiang)(xiang)(xiang)。大家都知道盲(mang)人(ren)(ren)(ren)摸(mo)象(xiang)(xiang)(xiang)的故事，覺得這些盲(mang)人(ren)(ren)(ren)很(hen)可笑，但其實我(wo)們每個人(ren)(ren)(ren)每天都在(zai)做著同樣(yang)的事情，因為(wei)我(wo)們面(mian)對無形的事物時(shi)就是(shi)在(zai)盲(mang)人(ren)(ren)(ren)摸(mo)象(xiang)(xiang)(xiang)。
管理是(shi)無形的(de)，戰(zhan)略(lve)(lve)也是(shi)如此。有(you)人按(an)前中(zhong)后的(de)順(shun)(shun)序(xu)解讀(du)，又有(you)人按(an)由外(wai)而內的(de)順(shun)(shun)序(xu)解讀(du)，還有(you)人按(an)合并同類項的(de)方(fang)式(shi)解讀(du)。比(bi)如，我們強調戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)某一(yi)點時，可以(yi)(yi)說戰(zhan)略(lve)(lve)就(jiu)(jiu)是(shi)假設、取舍，甚至(zhi)(zhi)戰(zhan)略(lve)(lve)就(jiu)(jiu)是(shi)目(mu)標、戰(zhan)略(lve)(lve)就(jiu)(jiu)是(shi)計(ji)劃。這(zhe)樣(yang)的(de)說法并沒有(you)錯，也是(shi)我們的(de)語言習慣，甚至(zhi)(zhi)只(zhi)有(you)這(zhe)樣(yang)講才(cai)能(neng)讓受眾記(ji)憶(yi)深刻，但會帶(dai)來歧義。因(yin)為它只(zhi)強調了大(da)象(xiang)的(de)某一(yi)部(bu)位，或(huo)某一(yi)特征(zheng)。如果受眾沒有(you)一(yi)個整體的(de)認知(zhi)，就(jiu)(jiu)會誤入(ru)歧途，從(cong)此以(yi)(yi)為鼻子就(jiu)(jiu)是(shi)大(da)象(xiang)。
每個專(zhuan)家(jia)(jia)解讀(du)事物(wu)都有(you)(you)自己的(de)邏(luo)輯(ji)，有(you)(you)的(de)邏(luo)輯(ji)清晰(xi)(xi)，有(you)(you)的(de)確實不(bu)清晰(xi)(xi)，如果想弄清這些(xie)專(zhuan)家(jia)(jia)的(de)概念或定義，一(yi)定要有(you)(you)整(zheng)體視角和(he)探尋事物(wu)內在(zai)邏(luo)輯(ji)的(de)思維習慣，這樣專(zhuan)家(jia)(jia)的(de)東(dong)西就能為我所用，這個大象的(de)輪廓也就清晰(xi)(xi)了。
管理是一(yi)(yi)門實踐(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)科(ke)學(xue)，管理詞匯(hui)一(yi)(yi)般(ban)都沒有嚴格的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)定義，每個專(zhuan)家、企業、企業家都有自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)用語習慣(guan)，本(ben)無對錯之分(fen)，企業都可以借(jie)鑒。但一(yi)(yi)個組織內部要(yao)(yao)達(da)到良好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)效(xiao)果和(he)運作效(xiao)率，需(xu)要(yao)(yao)統一(yi)(yi)內部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理語言，打(da)通(tong)了(le)概(gai)念（知識）之間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)邏輯，也就(jiu)(jiu)打(da)通(tong)了(le)學(xue)習者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)任督二脈，枯(ku)燥的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略概(gai)念在你的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)手上就(jiu)(jiu)能化腐朽為神(shen)奇了(le)，這是培(pei)訓師要(yao)(yao)不(bu)斷(duan)修煉的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)基本(ben)功。，培(pei)訓師常說(shuo)，培(pei)訓員工“做正(zheng)(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)”比“正(zheng)(zheng)確地做事(shi)”更重要(yao)(yao)。企業之中(zhong)最首要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“正(zheng)(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)事(shi)”就(jiu)(jiu)是戰(zhan)略，因此戰(zhan)略素養也是培(pei)訓師的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)關鍵素養之一(yi)(yi)。
明茨博格在《戰(zhan)略(lve)(lve)歷程》一(yi)(yi)書中把(ba)戰(zhan)略(lve)(lve)分為了十個學派，其(qi)中的(de)(de)主流學派為定(ding)位(wei)學派，其(qi)核心代表人物“戰(zhan)略(lve)(lve)之父”邁克爾。波(bo)特認為，一(yi)(yi)個企業可(ke)能的(de)(de)競爭戰(zhan)略(lve)(lve)分為兩種：低成本(ben)戰(zhan)略(lve)(lve)和差異化戰(zhan)略(lve)(lve)，這兩者(zhe)與某一(yi)(yi)種特定(ding)的(de)(de)目標市場范(fan)圍相結合(he)，可(ke)以得出第三個戰(zhan)略(lve)(lve)聚焦(jiao)戰(zhan)略(lve)(lve)，又稱為專一(yi)(yi)化戰(zhan)略(lve)(lve)（focus），這就(jiu)構成了大家熟知(zhi)的(de)(de)三大通用戰(zhan)略(lve)(lve)。
1996年，波特(te)發表在(zai)《哈佛商業評論》上(shang)的(de)文章(zhang)《戰(zhan)(zhan)略(lve)是(shi)什(shen)么(me)》中(zhong)給出了戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)正式定義：所謂戰(zhan)(zhan)略(lve)，就是(shi)創造一種獨特(te)、有利的(de)定位(wei)，在(zai)競爭中(zhong)進行(xing)取舍(she)，建立運營(ying)活動之間獨特(te)地(di)配(pei)稱。波特(te)的(de)這個(ge)定義抓(zhua)住了戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)本質，其中(zhong)涉及三個(ge)關鍵詞(ci)定位(wei)、取舍(she)、獨特(te)配(pei)稱。
定(ding)位是戰略核(he)心
哈佛(fo)大學(xue)教授米(mi)勒于1956年發(fa)表了一(yi)篇研究(jiu)報告《神奇的數字7加減2：我們信息加工(gong)能力的局限》。這篇論文指出，“在(zai)短時記(ji)憶(yi)內，一(yi)般人(ren)平(ping)均(jun)只(zhi)能記(ji)下7個項目”。這篇文章被認為是認知心理(li)學(xue)的奠(dian)基(ji)之(zhi)作，其中(zhong)的觀點深(shen)(shen)(shen)深(shen)(shen)(shen)地影(ying)(ying)響了心理(li)學(xue)界，也(ye)深(shen)(shen)(shen)深(shen)(shen)(shen)地影(ying)(ying)響了培(pei)訓和咨詢界，麥肯錫的“金(jin)字塔(ta)原(yuan)理(li)”即(ji)源(yuan)于此(ci)，戰略界和廣(guang)告營銷界影(ying)(ying)響深(shen)(shen)(shen)遠的“定(ding)位理(li)論”也(ye)源(yuan)于此(ci)原(yuan)理(li)。
1972年，里斯和(he)特勞特在*雜志《廣(guang)告時(shi)代(dai)》上(shang)發表了(le)(le)文(wen)章《定(ding)位(wei)時(shi)代(dai)的(de)到來(lai)》，正式提出了(le)(le)“定(ding)位(wei)”理論。定(ding)位(wei)理論認為，我們生(sheng)(sheng)活在信(xin)(xin)息(xi)(xi)爆炸的(de)社會，而消(xiao)費者只(zhi)能接受有(you)(you)限的(de)信(xin)(xin)息(xi)(xi)。比(bi)(bi)如，《紐約時(shi)報》每(mei)個(ge)工(gong)作日刊登的(de)信(xin)(xin)息(xi)(xi)量(liang)比(bi)(bi)17世紀每(mei)個(ge)英國人(ren)一(yi)生(sheng)(sheng)接觸(chu)的(de)信(xin)(xin)息(xi)(xi)量(liang)還要大；一(yi)個(ge)中(zhong)等規模(mo)的(de)超市擁有(you)(you)的(de)產品(pin)種(zhong)數(shu)為4萬個(ge)左右，而滿足(zu)一(yi)個(ge)家庭(ting)85％的(de)生(sheng)(sheng)活需(xu)求，150種(zhong)產品(pin)就足(zu)夠了(le)(le)，這意味著有(you)(you)三萬九千多(duo)種(zhong)產品(pin)會被顧客忽(hu)略(lve)。
所以，消(xiao)費者的(de)(de)(de)心智(zhi)資(zi)(zi)源(yuan)是最寶貴的(de)(de)(de)。所謂(wei)“心智(zhi)資(zi)(zi)源(yuan)”是顧客對(dui)產品(pin)的(de)(de)(de)心理認知，一般(ban)來(lai)說，消(xiao)費者對(dui)于(yu)某一類(lei)產品(pin)的(de)(de)(de)心智(zhi)資(zi)(zi)源(yuan)是極其有(you)限的(de)(de)(de)，通常不會(hui)超過7個，即消(xiao)費者能記(ji)住的(de)(de)(de)不會(hui)超過7個品(pin)牌(pai)。在成熟的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)，心智(zhi)資(zi)(zi)源(yuan)甚至只有(you)2個，比如可樂(le)業(ye)(ye)就是可口可樂(le)和百事可樂(le)，飛機制造業(ye)(ye)是波音和空中客車。所以，企業(ye)(ye)一定(ding)要明(ming)確(que)消(xiao)費者心目中品(pin)牌(pai)定(ding)位。而這也是培訓師的(de)(de)(de)任務(wu)，那就是一定(ding)要了(le)解企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)定(ding)位。
戰(zhan)略難在取舍
被(bei)麥肯錫(xi)譽為(wei)“戰(zhan)略(lve)中(zhong)的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)家”，并被(bei)《經濟學(xue)人》評價為(wei)“全球25位對管理(li)理(li)念和公司行為(wei)*影響力(li)的(de)(de)(de)思想家”之(zhi)一的(de)(de)(de)《好戰(zhan)略(lve)壞戰(zhan)略(lve)》作者理(li)查德。魯梅(mei)爾特曾說：“在戰(zhan)略(lve)制定過程(cheng)中(zhong)，根本性(xing)的(de)(de)(de)困難不在于理(li)清邏輯，而在于需要在權衡利弊得(de)失之(zhi)后進行取舍抉擇。戰(zhan)略(lve)無法清除資(zi)源的(de)(de)(de)稀缺性(xing)及其必然(ran)結(jie)果，即(ji)取舍選擇的(de)(de)(de)必要性(xing)。正是(shi)因為(wei)資(zi)源具有(you)稀缺性(xing)，才需要制定戰(zhan)略(lve)，集中(zhong)有(you)限的(de)(de)(de)資(zi)源來(lai)完成有(you)限的(de)(de)(de)目標。”
在戰略取(qu)舍方(fang)面有很多(duo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)案(an)例：在許多(duo)大(da)(da)公司都大(da)(da)步(bu)進攻房地產行業(ye)(ye)(ye)時，華為(wei)、聯想專(zhuan)注于自己的(de)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)，逐步(bu)成長為(wei)中國企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)世界名片；春(chun)蘭曾經是空(kong)調的(de)老大(da)(da)，但是后(hou)來擴張生產摩托車、電池(chi)、房地產，下轄(xia)42家子公司，但最終還是傳出巨虧(kui)的(de)消息。如果企(qi)業(ye)(ye)(ye)無法權(quan)衡利(li)弊，做出合理(li)取(qu)舍抉(jue)擇(ze)，那么后(hou)果也(ye)只能由企(qi)業(ye)(ye)(ye)承擔。
或許有人(ren)會提出，GE也是(shi)多元化(hua)經營，但(dan)是(shi)其非(fei)常(chang)成功(gong)。前中歐商學(xue)院教授(shou)、現阿(a)里(li)巴巴集團戰略(lve)部總參謀長曾鳴在其著作《略(lve)勝(sheng)一籌》中透徹地分析(xi)了GE多元化(hua)經營成功(gong)的原(yuan)因。
1.GE是(shi)“因(yin)(yin)為專業(ye)化的(de)成(cheng)(cheng)功而多元(yuan)化，不是(shi)因(yin)(yin)為多元(yuan)化而成(cheng)(cheng)功的(de)”，因(yin)(yin)果關系的(de)顛倒會(hui)引發企(qi)業(ye)發展的(de)致(zhi)命問題。
2.GE多元(yuan)化(hua)所涉足的產業，基本是都是行業形態相(xiang)對穩(wen)定的領域，而(er)沒有(you)進(jin)入IT等變(bian)化(hua)太快的領域。
3.GE多元化的(de)(de)成功，其根本在于(yu)不斷的(de)(de)管(guan)理創新。從啟發式(shi)管(guan)理、目標管(guan)理、戰略規劃、GE矩陣，一直到(dao)大家(jia)耳(er)熟能(neng)詳的(de)(de)無邊界組織、群(qun)策(ce)群(qun)力（行(xing)動學(xue)習）、六西格瑪，這(zhe)些全(quan)球(qiu)先(xian)進的(de)(de)管(guan)理技能(neng)都(dou)來(lai)自于(yu)GE.
4.GE的(de)(de)(de)并購擴張戰略直接受益于20世紀(ji)90年代*股市(shi)的(de)(de)(de)持續繁榮以及并購市(shi)場的(de)(de)(de)完善，中國不(bu)具備這(zhe)樣的(de)(de)(de)環境條件。
對于大(da)部分(fen)雄心勃勃的中國企業(ye)來說，最終選擇在于，是想模仿獨木橋上*一家(jia)成功的例子，還是像追(zhui)隨大(da)部分(fen)成功企業(ye)家(jia)的陽關大(da)道？企業(ye)家(jia)要思考這個(ge)問題，培(pei)訓(xun)師在講(jiang)授(shou)很多跟戰(zhan)略相關的課程(cheng)時(shi)也(ye)要思考這個(ge)問題，“做(zuo)正(zheng)確的事”比“正(zheng)確地做(zuo)事”更重(zhong)要。
戰略的執行關鍵在“獨特配稱”
戰略(lve)大(da)師理查德(de)。魯(lu)梅爾特在其著作(zuo)《好戰略(lve)壞(huai)戰略(lve)》中(zhong)總(zong)結了喬(qiao)布斯(si)的經驗(yan)模式。
1.設想一個(ge)“酷斃了”的產品；
2.集結世界上(shang)最優秀的工程師(shi)和(he)設計人員，組成(cheng)小(xiao)型的開發(fa)團隊；
3.使產品呈現出令人震(zhen)撼的(de)視覺效果并易(yi)于使用(yong)，將創新融入用(yong)戶界面中(zhong)；
4.通過有創(chuang)意(yi)的(de)廣(guang)告(gao)告(gao)訴世(shi)界這個產品(pin)多(duo)么(me)酷(ku)，多(duo)么(me)新潮。
這就(jiu)是(shi)戰(zhan)略(lve)，戰(zhan)略(lve)不是(shi)一個方(fang)向(xiang)或(huo)者一紙計劃。對于未(wei)來關鍵的(de)(de)節點有明確的(de)(de)指引，才是(shi)有效的(de)(de)、可執行的(de)(de)戰(zhan)略(lve)。
讓我(wo)們穿(chuan)越到70多年(nian)前的(de)(de)(de)*，體驗(yan)一(yi)下百事可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)的(de)(de)(de)戰略歷程(cheng)吧。當時的(de)(de)(de)百事可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)在可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)領域一(yi)直是弱(ruo)(ruo)者(zhe)，曾經三次請求可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)收(shou)購均(jun)遭傲(ao)慢拒絕。1939年(nian)，百事可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)發現了(le)(le)可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)沒有大包(bao)裝可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)的(de)(de)(de)弱(ruo)(ruo)點，推(tui)出(chu)了(le)(le)12盎(ang)司的(de)(de)(de)“雙倍裝”對抗可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)的(de)(de)(de)6.5盎(ang)司的(de)(de)(de)包(bao)裝，由此確立了(le)(le)世界第(di)二大可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)的(de)(de)(de)地位。但當可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)也推(tui)出(chu)了(le)(le)大瓶裝可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)時，百事可(ke)(ke)(ke)(ke)(ke)樂(le)(le)(le)(le)又(you)再次陷入被動境地。
百事可樂(le)在(zai)經營(ying)上也面臨(lin)著很多要(yao)選擇和協調的地方，包括(kuo)口味、價格、推廣(guang)(guang)場所、公關渠道、廣(guang)(guang)告等。每(mei)一個單點選擇都各有優(you)劣，這些選擇之間無法形成(cheng)相互呼應的關系甚至相互沖突(tu)，找不(bu)到可口可樂(le)不(bu)能跟進的突(tu)破(po)口，這讓(rang)百事很頭疼。
1961年，百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)的定位顧問特(te)勞特(te)發(fa)現(xian)了(le)可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂(le)的真正強勢：它是(shi)消費者心智認知中的可(ke)(ke)(ke)樂(le)發(fa)明者、可(ke)(ke)(ke)樂(le)歷史的締造者、正宗的經典的可(ke)(ke)(ke)樂(le)。但事物永遠是(shi)兩面的，特(te)勞特(te)抓住(zhu)了(le)新(xin)一(yi)代(dai)的逆反心理，協助百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)將可(ke)(ke)(ke)口可(ke)(ke)(ke)樂(le)重新(xin)定位為“傳統、老(lao)土、落(luo)伍的可(ke)(ke)(ke)樂(le)”，從而將百事可(ke)(ke)(ke)樂(le)定位為“年青人(ren)的可(ke)(ke)(ke)樂(le)”。
大包裝可(ke)以復制，但與(yu)生俱來的(de)(de)產品性格是無法復制的(de)(de)。百事可(ke)樂(le)的(de)(de)廣告(gao)語鮮(xian)明而銳利的(de)(de)傳達了(le)這一(yi)定位(wei)：新(xin)一(yi)代的(de)(de)選擇。它的(de)(de)所有(you)運營活動都與(yu)此有(you)關：口味甜，因為(wei)年(nian)(nian)輕(qing)人(ren)(ren)喜歡(huan)；價格稍低，因為(wei)年(nian)(nian)輕(qing)人(ren)(ren)購買力(li)弱一(yi)些；推廣場所以學校(xiao)街頭為(wei)主，因為(wei)年(nian)(nian)輕(qing)人(ren)(ren)多(duo)；廣告(gao)選擇搖滾*，因為(wei)年(nian)(nian)輕(qing)人(ren)(ren)喜歡(huan)。這些構成了(le)獨特(te)地(di)配稱。這個戰略定位(wei)及其(qi)獨特(te)地(di)配稱徹(che)底(di)奠定了(le)百事可(ke)樂(le)在可(ke)樂(le)領域兩(liang)分天下有(you)其(qi)一(yi)的(de)(de)位(wei)置。
對照(zhao)百事可樂(le)的(de)案(an)例，我們可以(yi)理(li)解“獨特配(pei)稱”就是以(yi)定位為核心(xin)的(de)一(yi)套戰術(shu)組(zu)合(he)，戰術(shu)清(qing)晰相(xiang)互之間(jian)又(you)相(xiang)互呼應，使(shi)得對手完全(quan)無(wu)法復制。
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