企(qi)(qi)業(ye)開始實施戰略(lve)的(de)時(shi)候容易陷入困(kun)境。雖然企(qi)(qi)業(ye)在所經(jing)營的(de)市場(chang)領域中(zhong)尋找到(dao)了(le)機(ji)會，卻只能看(kan)著最終結果(guo)達(da)不到(dao)預期目標而束手(shou)無(wu)策。很少有企(qi)(qi)業(ye)能夠弄清(qing)楚(chu)個中(zhong)原因。
其(qi)實(shi)(shi)(shi)其(qi)中(zhong)原因之一就是錯誤估(gu)計實(shi)(shi)(shi)力(li)、資(zi)產(chan)配置不(bu)(bu)(bu)當、執行力(li)度不(bu)(bu)(bu)夠這些(xie)(xie)都會影響(xiang)企(qi)業戰略(lve)目標的實(shi)(shi)(shi)現。雖然(ran)有(you)些(xie)(xie)公司(si)能(neng)(neng)夠正視(shi)這些(xie)(xie)問題(ti)，但(dan)很少(shao)有(you)企(qi)業重視(shi)實(shi)(shi)(shi)施(shi)新(xin)戰略(lve)所必(bi)需的領(ling)導(dao)能(neng)(neng)力(li)，更不(bu)(bu)(bu)用說(shuo)將領(ling)導(dao)力(li)視(shi)為戰略(lve)起點。這種疏忽導(dao)致企(qi)業戰略(lve)實(shi)(shi)(shi)施(shi)結果(guo)令人大失所望。何謂“領(ling)導(dao)力(li)”？好(hao)的管理者(zhe)能(neng)(neng)兌現承諾，實(shi)(shi)(shi)現可預期(qi)的結果(guo)，并偶爾能(neng)(neng)有(you)所提高(gao)，而領(ling)導(dao)者(zhe)則具備實(shi)(shi)(shi)現業績(ji)突(tu)破的開(kai)拓能(neng)(neng)力(li)。如會通(tong)過(guo)推出新(xin)產(chan)品、開(kai)拓新(xin)市場或以(yi)更快的速度和更低的成本實(shi)(shi)(shi)現更好(hao)的經營業績(ji)，從而開(kai)創前(qian)所未有(you)的新(xin)局面。
企業(ye)領(ling)(ling)導力(li)(li)遠不只(zhi)是指幾名位(wei)居(ju)高層的(de)(de)優(you)秀男女。領(ling)(ling)導力(li)(li)包括企業(ye)內3%至5%的(de)(de)能夠實現業(ye)績突(tu)(tu)破的(de)(de)各級員工(gong)的(de)(de)開拓能力(li)(li)。大(da)膽的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)常常要(yao)求在多條戰(zhan)(zhan)線上取得(de)突(tu)(tu)破，因此，企業(ye)若想獲得(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)成功，就需要(yao)在各個層面都擁(yong)有強勢和有力(li)(li)的(de)(de)領(ling)(ling)導。如要(yao)進行一(yi)宗并(bing)購交易(yi)，需要(yao)遍布企業(ye)的(de)(de)各業(ye)務單位(wei)及職能部門(men)的(de)(de)領(ling)(ling)導，以整(zheng)合*做法，產生協同效應，同時(shi)努(nu)力(li)(li)維(wei)持正(zheng)常的(de)(de)運營。
另外，并購雙方的各級領(ling)導者不能把(ba)合并僅僅看(kan)作(zuo)是技術層面的工(gong)作(zuo)，而更(geng)要鼓舞員工(gong)士氣，朝(chao)著(zhu)更(geng)高(gao)的目標前進。隨著(zhu)戰(zhan)(zhan)略維度和(he)相(xiang)(xiang)應戰(zhan)(zhan)略舉(ju)措的增(zeng)(zeng)加(jia)，領(ling)導壓力也相(xiang)(xiang)應增(zeng)(zeng)加(jia)。從對(dui)不同(tong)行業(ye)、不同(tong)規(gui)模企業(ye)的研究(jiu)中可以(yi)發現，越(yue)是業(ye)績(ji)(ji)(ji)好的企業(ye)，特別(bie)是那(nei)些(xie)志向(xiang)遠大的企業(ye)，反而越(yue)難滿足在(zai)領(ling)導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(ye)績(ji)(ji)(ji)差的企業(ye)在(zai)領(ling)導能力方面也相(xiang)(xiang)當匱乏。企業(ye)的目標越(yue)高(gao)，或企業(ye)在(zai)戰(zhan)(zhan)略方向(xiang)上的轉型越(yue)激進，其(qi)領(ling)導力的差距就越(yue)大。這一規(gui)律對(dui)績(ji)(ji)(ji)優企業(ye)和(he)績(ji)(ji)(ji)差企業(ye)同(tong)樣適用。
忽(hu)視領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力將產生嚴重后(hou)(hou)果(guo)(guo)。雖然大多數(shu)首席執行官都承認領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力很重要，但很少有(you)(you)人能(neng)(neng)準確評估在(zai)(zai)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力上的(de)(de)(de)差(cha)距(ju)。更少有(you)(you)人能(neng)(neng)夠(gou)建立一套機制，在(zai)(zai)適當的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)培(pei)養(yang)具備適當能(neng)(neng)力的(de)(de)(de)適當數(shu)量(liang)(liang)的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)，以備不(bu)(bu)時(shi)之(zhi)需。如果(guo)(guo)企(qi)業(ye)根據現(xian)(xian)(xian)有(you)(you)的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)數(shu)量(liang)(liang)來確定(ding)實現(xian)(xian)(xian)某一戰略目(mu)標（如擴大現(xian)(xian)(xian)有(you)(you)業(ye)務或開(kai)發(fa)(fa)新(xin)(xin)業(ye)務）所(suo)需要的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)數(shu)量(liang)(liang)，那么就會(hui)發(fa)(fa)現(xian)(xian)(xian)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)數(shu)量(liang)(liang)的(de)(de)(de)差(cha)距(ju)，而(er)且(qie)企(qi)業(ye)必須解(jie)決這(zhe)(zhe)(zhe)個問(wen)題。即便(bian)企(qi)業(ye)擁有(you)(you)足(zu)夠(gou)的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)，這(zhe)(zhe)(zhe)些(xie)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)在(zai)(zai)能(neng)(neng)力上也可能(neng)(neng)存(cun)在(zai)(zai)不(bu)(bu)足(zu)。如一家進行全(quan)球(qiu)擴張的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)可能(neng)(neng)會(hui)發(fa)(fa)現(xian)(xian)(xian)，現(xian)(xian)(xian)有(you)(you)的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)缺乏在(zai)(zai)陌生地區經營(ying)所(suo)需的(de)(de)(de)文化(hua)敏感性。或者(zhe)，一家開(kai)拓新(xin)(xin)市場的(de)(de)(de)公司可能(neng)(neng)會(hui)發(fa)(fa)現(xian)(xian)(xian)工程師過多，而(er)業(ye)務開(kai)發(fa)(fa)人員(yuan)卻(que)不(bu)(bu)足(zu)。如果(guo)(guo)沒有(you)(you)在(zai)(zai)戰略舉措推行前(qian)系統地評估領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力，就會(hui)導(dao)(dao)(dao)致(zhi)高層管理(li)人員(yuan)在(zai)(zai)最后(hou)(hou)一刻還在(zai)(zai)忙于(yu)彌補差(cha)距(ju)，這(zhe)(zhe)(zhe)會(hui)造成嚴重后(hou)(hou)果(guo)(guo)。
從短(duan)期(qi)來看(kan)，企業(ye)在推(tui)行(xing)新(xin)(xin)戰略時如果沒有找好合適的(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)，那么現(xian)(xian)有領(ling)導(dao)者(zhe)就(jiu)會(hui)被迫承擔(dan)更多的(de)(de)責任(ren)。這(zhe)(zhe)(zhe)些(xie)(xie)領(ling)導(dao)者(zhe)要(yao)應(ying)(ying)對新(xin)(xin)的(de)(de)挑戰，他們(men)的(de)(de)日常工(gong)作(zuo)量必(bi)然(ran)增(zeng)加，做其他工(gong)作(zuo)的(de)(de)時間就(jiu)會(hui)相應(ying)(ying)減少。通(tong)常，他們(men)會(hui)放(fang)棄那些(xie)(xie)成(cheng)效不易界定(ding)的(de)(de)工(gong)作(zuo)，如員工(gong)發展(zhan)，因為(wei)這(zhe)(zhe)(zhe)類工(gong)作(zuo)的(de)(de)成(cheng)效不會(hui)立即顯現(xian)(xian)。如果企業(ye)給現(xian)(xian)有領(ling)導(dao)者(zhe)壓上過多的(de)(de)工(gong)作(zuo)負荷，則(ze)他們(men)的(de)(de)整體(ti)效率就(jiu)會(hui)急劇下降。所以從一(yi)開始，這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)取舍就(jiu)已經危及到戰略目(mu)標的(de)(de)實現(xian)(xian)。而在這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)情況下仍然(ran)執行(xing)戰略的(de)(de)企業(ye)，要(yao)么以為(wei)靠這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)次(ci)優(you)的(de)(de)領(ling)導(dao)層也能(neng)實現(xian)(xian)目(mu)標，要(yao)么以為(wei)只要(yao)實現(xian)(xian)部分原(yuan)定(ding)目(mu)標就(jiu)能(neng)獲得相應(ying)(ying)比例的(de)(de)戰略凈現(xian)(xian)值。這(zhe)(zhe)(zhe)兩種(zhong)(zhong)想(xiang)法可能(neng)都(dou)犯(fan)了致命(ming)的(de)(de)錯誤(wu)：一(yi)著走錯，滿盤皆輸。
從長期來(lai)看，如(ru)果領導(dao)(dao)力差(cha)距長期存在，無疑會導(dao)(dao)致領導(dao)(dao)者數量與質量的(de)(de)下降。企業(ye)進(jin)入(ru)一個惡(e)性循環，優秀的(de)(de)領導(dao)(dao)者要(yao)么(me)工作負荷過大，要(yao)么(me)疲于(yu)應付各種(zhong)臨時任務，因此沒有時間來(lai)培(pei)養年輕人才(cai)。總有一天，當他們要(yao)交權的(de)(de)時候，就只能面(mian)對一群經(jing)驗不(bu)(bu)足(zu)、準備也(ye)不(bu)(bu)足(zu)的(de)(de)接班人。這種(zhong)惡(e)性循環如(ru)果不(bu)(bu)加以遏制，就可能最終使企業(ye)的(de)(de)核(he)心業(ye)務與戰(zhan)略發(fa)展岌(ji)岌(ji)可危
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