當前，很多企業的決策人對流程重組與優化存在許多認識誤區。流程的重要性在最近幾年已經被越來越多的企業認識到，很多企業也都與第三方公司合作、或者通過自身的力量進行流程調整和優化，在企業內部掀起一場“業務流程重組”的運動。
由(you)于業(ye)(ye)(ye)務流程(cheng)(cheng)的(de)調整(zheng)，尤其是營(ying)銷的(de)關鍵(jian)流程(cheng)(cheng)的(de)調整(zheng)對(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)現有(you)(you)業(ye)(ye)(ye)務的(de)運(yun)行模式影響(xiang)很大，影響(xiang)范圍(wei)也很廣，有(you)(you)可(ke)能(neng)在短時期內造成一(yi)定(ding)的(de)混亂，如果(guo)處理不好，新的(de)流程(cheng)(cheng)沒建立起(qi)來，老的(de)規則、模式又放棄了，企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)日常經營(ying)有(you)(you)可(ke)能(neng)會一(yi)蹶不振。因此，企(qi)業(ye)(ye)(ye)在進(jin)行業(ye)(ye)(ye)務流程(cheng)(cheng)重(zhong)組(zu)時，一(yi)定(ding)要非常謹慎(shen)。當前，很多企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)決策(ce)人對(dui)業(ye)(ye)(ye)務流程(cheng)(cheng)重(zhong)組(zu)與優化存在許多認(ren)識誤區。
誤區一：忽略了人的因素
沒(mei)有認識到(dao)企業流(liu)程重組與優化需要(yao)員工的(de)積極參與。流(liu)程重組提(ti)出的(de)早期，沒(mei)有把人的(de)因素(su)考慮在(zai)內，導致(zhi)企業在(zai)實(shi)施中(zhong)忽視員工的(de)反應，在(zai)很多企業引(yin)發(fa)了(le)上自中(zhong)層管(guan)理人員，下到(dao)普通員工的(de)強烈反感(gan)。即使(shi)是相對(dui)和風細雨的(de)流(liu)程重組，員工的(de)對(dui)抗、不解也是實(shi)施失敗的(de)重要(yao)因素(su)。
誤區二：缺乏最高領導的直接推動，導致業務流程優化與重組缺乏足夠的推動力
不少(shao)企業(ye)最高領導沒(mei)有(you)(you)意識(shi)到流程變革是(shi)(shi)對(dui)企業(ye)的(de)(de)深(shen)刻變革，認(ren)為(wei)它(ta)僅僅是(shi)(shi)改變一(yi)些基本(ben)的(de)(de)“操作層面(mian)”的(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)流程，不需要(yao)他(ta)們這些戰略的(de)(de)決策者投入多少(shao)精力(li)(li)和(he)注意力(li)(li)，發個(ge)(ge)號(hao)召，講一(yi)次(ci)話，下一(yi)份文件(jian)，頂多組(zu)(zu)建一(yi)支專門的(de)(de)隊伍(wu)或(huo)(huo)一(yi)個(ge)(ge)機構(gou)，由他(ta)們配合咨詢機構(gou)推行(xing)就可以了。他(ta)們沒(mei)有(you)(you)從整個(ge)(ge)企業(ye)資(zi)源上向業(ye)務(wu)(wu)流程優化和(he)重組(zu)(zu)傾(qing)斜；沒(mei)有(you)(you)認(ren)識(shi)到業(ye)務(wu)(wu)流程重組(zu)(zu)與優化是(shi)(shi)為(wei)了提高企業(ye)的(de)(de)核(he)心競爭力(li)(li)而對(dui)企業(ye)的(de)(de)資(zi)源、工作程序(xu)進行(xing)的(de)(de)改變；沒(mei)有(you)(you)認(ren)識(shi)到它(ta)改變了基本(ben)的(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)流程，導致(zhi)責、權、利的(de)(de)變化，是(shi)(shi)企業(ye)內一(yi)次(ci)新的(de)(de)利益再分配，其阻力(li)(li)大得(de)超乎(hu)想象，絕非(fei)職能部門或(huo)(huo)實施機構(gou)所能推動。
誤區三：流程變革的范圍與深度失當
沒有認識到 流(liu)(liu)程(cheng)優化(hua)的(de)(de)(de)關鍵是(shi)要將(jiang)流(liu)(liu)程(cheng)變革與企(qi)(qi)(qi)業(ye)業(ye)務運(yun)營(ying)之間保(bao)持一定的(de)(de)(de)融合性和適度的(de)(de)(de)平(ping)衡。流(liu)(liu)程(cheng)優化(hua)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)管理進(jin)步的(de)(de)(de)一種方法(fa)，既不(bu)是(shi)*的(de)(de)(de)方法(fa)，也不(bu)是(shi)所有企(qi)(qi)(qi)業(ye)必(bi)須采用(yong)的(de)(de)(de)方法(fa)。對這種“鳳凰涅磐”式的(de)(de)(de)大變革，沒有首(shou)先(xian)全面衡量企(qi)(qi)(qi)業(ye)抗(kang)沖擊的(de)(de)(de)能(neng)力和體(ti)系(xi)再造的(de)(de)(de)條件是(shi)否成(cheng)熟(shu)，輕率拍(pai)板，如同賭(du)博。
誤區四：期望過高，以為流程重組可以解決一切問題
不(bu)(bu)(bu)了解(jie)業(ye)務流(liu)程(cheng)重組與優化(hua)(hua)主(zhu)要適(shi)用于(yu)解(jie)決操作(zuo)(zuo)層(ceng)面(mian)的(de)(de)(de)程(cheng)序(xu)(xu)性(xing)問題(ti)，不(bu)(bu)(bu)切實(shi)際地期(qi)(qi)望(wang)它解(jie)決企(qi)業(ye)管(guan)理中廣泛的(de)(de)(de)規劃(hua)層(ceng)面(mian)與操作(zuo)(zuo)層(ceng)面(mian)問題(ti)、技(ji)能(neng)性(xing)問題(ti)與程(cheng)序(xu)(xu)性(xing)問題(ti)、硬(ying)性(xing)與軟性(xing)問題(ti)等(deng)等(deng)。承認羅(luo)馬(ma)不(bu)(bu)(bu)是一(yi)(yi)天(tian)建成的(de)(de)(de)，卻奢望(wang)流(liu)程(cheng)變革(ge)在(zai)一(yi)(yi)夜之間實(shi)現(xian)(xian)，變革(ge)的(de)(de)(de)效益(yi)立即實(shi)現(xian)(xian)。不(bu)(bu)(bu)愿意接(jie)受在(zai)長期(qi)(qi)效益(yi)到來之前可能(neng)會發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)短期(qi)(qi)損失。沒有(you)解(jie)決企(qi)業(ye)戰略性(xing)、技(ji)能(neng)性(xing)等(deng)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)問題(ti)和實(shi)現(xian)(xian)員工觀念(nian)、企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)等(deng)長期(qi)(qi)因素相應(ying)改變的(de)(de)(de)情(qing)況下(xia)，要求業(ye)務流(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)短期(qi)(qi)躍進。
誤區五：管理模式的變革滯后，組織結構沒有相應調整
仍然(ran)停留在原(yuan)有的(de)職(zhi)能(neng)管理模式、高度集權(quan)、部門分割(ge)。流程(cheng)在各(ge)個職(zhi)能(neng)部門的(de)擠壓下(xia)更(geng)趨破碎，或者流程(cheng)本(ben)身基本(ben)維持(chi)現狀，僅(jin)僅(jin)是把流程(cheng)圖畫(hua)得更(geng)漂亮而(er)已。或者低估轉向流程(cheng)導(dao)向模式的(de)變革(ge)難度，倉促設(she)計，匆匆放權(quan)，組(zu)織架構調整過大過激，而(er)相應的(de)培訓、考(kao)核(he)、監(jian)控(kong)和企業文化(hua)的(de)轉型沒有跟上，造成混亂。
誤區六：缺乏對信息技術與業務流程重組相互影響、相互制約的認識
合理利用信息(xi)(xi)技術(shu)(shu)(shu)是(shi)業(ye)務(wu)流(liu)程優化與(yu)重組的難點(dian)和要(yao)點(dian)所在(zai)。不少企業(ye)的領導者和管理層缺乏對(dui)信息(xi)(xi)技術(shu)(shu)(shu)與(yu)業(ye)務(wu)流(liu)程相互關系的正(zheng)確認識與(yu)把握，有(you)的完(wan)全聽(ting)信外(wai)部咨詢(xun)公司的安排，從信息(xi)(xi)技術(shu)(shu)(shu)而不是(shi)從業(ye)務(wu)出發，完(wan)全依據信息(xi)(xi)系統(tong)(tong)的需要(yao)重組業(ye)務(wu)流(liu)程，將業(ye)務(wu)流(liu)程等同于IT；有(you)的將IT獨立于業(ye)務(wu)流(liu)程之外(wai)看(kan)待，造(zao)成信息(xi)(xi)系統(tong)(tong)與(yu)業(ye)務(wu)流(liu)程的脫離，削(xue)弱了IT系統(tong)(tong)在(zai)業(ye)務(wu)流(liu)程中的重要(yao)作用。不了解依托IT技術(shu)(shu)(shu)與(yu)脫離IT而進行的流(liu)程變革(ge)，其方法與(yu)效(xiao)能均有(you)很大差別。
誤區七：忽略有效經營愿景與正確目標的制定
毫無疑(yi)問，制定企(qi)(qi)(qi)業目標和愿(yuan)景是(shi)領導(dao)者責無旁貸的(de)工作。它有(you)利于企(qi)(qi)(qi)業明確(que)(que)方向，瞄準(zhun)長遠利益，確(que)(que)定明確(que)(que)的(de)評價標準(zhun)，有(you)效地(di)分配資(zi)金，推動各項工作順利地(di)向前發展。不少企(qi)(qi)(qi)業沒有(you)或(huo)不知(zhi)如何正確(que)(que)確(que)(que)定或(huo)沒有(you)清晰地(di)表達有(you)效的(de)經營愿(yuan)景，導(dao)致(zhi)了流程(cheng)項目的(de)失敗。例(li)如，有(you)的(de)國內企(qi)(qi)(qi)業管(guan)理層(ceng)已經確(que)(que)定公司(si)由產品經營全面轉向資(zi)本(ben)經營，然而(er)卻啟動了營銷流程(cheng)而(er)不是(shi)財務與(yu)投資(zi)流程(cheng)的(de)改(gai)進
誤區八：將業務流程優化與重組理解為壓縮組織規模、裁減員工
純粹(cui)地(di)以(yi)資本(ben)替代勞(lao)動(dong)，以(yi)技術替代勞(lao)動(dong)，造成(cheng)大量(liang)裁減員工，與(yu)業務流(liu)程(cheng)優化與(yu)重組的(de)(de)思(si)想(xiang)內涵相(xiang)違(wei)背。一些(xie)企(qi)業領導人的(de)(de)出發點有偏(pian)差，僅(jin)僅(jin)把流(liu)程(cheng)優化當成(cheng)壓(ya)縮(suo)人員、壓(ya)縮(suo)成(cheng)本(ben)的(de)(de)手段(duan)；為了達成(cheng)目(mu)的(de)(de)，前(qian)期(qi)設(she)計神(shen)秘化，后(hou)期(qi)實施(shi)突襲化，導致(zhi)人人自危。
誤區九：把業務流程重組看得過于簡單
看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，忽略了持續改進的過程。企業并不是僅是一臺普通機器，更象一個復雜的計算機系統。
實施業務流程優化的公司應該在實踐中重新審視計劃并排除掉問題。
誤區十：任命IT部門作為流程優化與重組的執行者
雖然IT是業務(wu)流程(cheng)重新設(she)計的(de)支(zhi)撐力量，但是眾多成功和(he)失敗(bai)的(de)案例表明，成功的(de)流程(cheng)項(xiang)目一定是由業務(wu)部門(men)而(er)不(bu)是IT部門(men)推動的(de)。IT部門(men)由于對業務(wu)流程(cheng)不(bu)負(fu)有(you)責(ze)任，往(wang)往(wang)傾向于將精(jing)力投(tou)入到計算機系統的(de)建設(she)上(shang)，或者(zhe)由于不(bu)懂業務(wu)，在與業務(wu)部門(men)中(zhong)不(bu)支(zhi)持項(xiang)目的(de)管理人員交鋒中(zhong)，難免處于下(xia)風。
誤區十一：不適合的評價方法
業(ye)(ye)務流程(cheng)重(zhong)(zhong)組與優化(hua)(hua)的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)作用是(shi)對(dui)企業(ye)(ye)決策體(ti)系和(he)(he)執行體(ti)系的(de)(de)(de)調整，是(shi)企業(ye)(ye)管理方面(mian)的(de)(de)(de)變(bian)革(ge)。這些(xie)變(bian)革(ge)必(bi)然會對(dui)企業(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)帶來各(ge)種影響(xiang)，但是(shi)企業(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)結果并不僅(jin)僅(jin)取決于決策的(de)(de)(de)提速(su)和(he)(he)執行的(de)(de)(de)效率(lv)，企業(ye)(ye)領導人如果簡(jian)單地把業(ye)(ye)務流程(cheng)重(zhong)(zhong)組與優化(hua)(hua)和(he)(he)企業(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)效果掛鉤，就不能正確分析業(ye)(ye)務流程(cheng)重(zhong)(zhong)組與優化(hua)(hua)的(de)(de)(de)作用，從而作出錯誤的(de)(de)(de)判斷。
誤區十二：流程過于拖沓，生米煮成了夾生飯
許多企業在推行流程變革中遇到阻力，或者受到業務工作的巨大壓力后，放慢了實施的步伐，有的在某一環節多次反復，時間過長，使員工以為項目已經不了了之，項目隊伍和管理人員懷疑企業的決心。隨著時間的拖延，繼續推動或者再次啟動的難度不言而喻。原則上，整個再造的努力應在一年之內完成，因為未完成的流程重組基本沒有收效，只有混亂，企業無法承受長期的混亂與痛苦。而流程優化應該在更短的時間內完成。
流程是組織三大資產（人才、技術、流程）之一，高效能的流程可增強組織合力，減少溝通成本，提升組織競爭力。在變化的時代，顧客的需求也在變化，企業流程重組與優化勢在必行。
本文有文思特為您整理分享，歡迎咨詢了解文思特管理咨詢的流程重組與優化公開課！本課程是文思特公司經過多年的實踐與總結，并結合國際優秀的流程模型開發設計的，通過系統介紹，練習，視頻觀看，案例討論等方法幫助學員建立系統的管理思路，掌握流程重組與優化的方法，使學員能夠學為其用。通過培訓，學員可了解以下內容：
1、流程的本質
2、典型的流程模型
3、流程重組與優化的基本原理
4、流(liu)程重(zhong)組與優化的方(fang)法及步驟(zou)
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/108348.html
