国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

MTP課程培訓班

課程大綱：
第一篇：管理者的自我管理
管理思維與角色
管理者如何思考問題，是一切管理技能的根源和基礎，管理問題沒有標準答案，因此
如何思考這個管理問題的過程，就顯得格外重要。
1. 從管理者的職責談起…
2. 打破思維定式和經驗程式化
3. 管理者的*思維修煉
4. 剖析管理者權力的構成：
5. 管理的核心是發信號和講故事
6. 管理者的全局意識修煉
7. 管理者的四項思維能(neng)力：

管理者的角色認知與角色擔當，是管理技能的基礎，很多管理問題的根源，是角色錯位導致的，扮演好管理者角色，承擔管理職責，調整積極心態，是管理之本。
1. 管理者需要面臨理性的落差
2. 管理者扮演的三種角色：1）教練，2）伙伴，3）顧問；
3. 優秀經理人的職業化修煉
4. 職業經理的管理角色問題
5. 管理角色的價值觀問題
6. 領導者---團隊的雁群效應
7. 隊列訓練的啟示：習慣行為塑造
8. 職業經理人要避(bi)開的(de)雷(lei)區(qu)

時間管理與習慣
企業中，*的成本，其實是時間，尤其是技術和服務型部門，人力資源成本的核心
關鍵就是全體成員的時間管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于時間管理。
1. 提高時間效率的三個心理障礙
2. 工作耗時的內外部因素分析
3. 規劃時間的理念與方法
4. 項目管理的時間成本平衡法
5. 時間管理矩陣：重要性與緊急性
6. 確定管理者的關鍵績效區間
7. 有效克服“工作拖延綜合癥”
8. 管理者如何應付“救火”現象
9. 確定行動優先次序，學會聰明的做事
10. 通(tong)過目(mu)標(biao)和目(mu)的掌控時(shi)間

職業素養與心態
職業化工作者的技能和素養，是其發展的根基，職業理念與職業態度，以及逐漸形成
的職業價值觀，都將影響專業類工作的發揮和發展，良好職業素養是職場發展的保障。
1. 價值觀：職業素養的DNA
2. 職業素養的三要素
3. 顯性素養與隱性素養
4. 職業態度 ：職業素養的基礎
5. 工作情境變化規律分析
6. 按鈕式工(gong)作的表現(xian)

責任大于能力，以船東的責任感來做船工，首先負起責任，這是一切溝通和管理的前提，作為管理者，更應該承擔責任。
1. 以船東的責任感做船工
2. 職業成長16項能力階梯
3. 本事：做好本職工作
4. 取舍之選：自我需求明確
5. 責任心：成就未來發展的根基
6. 以(yi)感恩的(de)心態來承諾與責任擔當

情緒是可以管理的，必須要能夠做到以工作需求為導向的情緒控制與情緒管理，而不是隨意性的情緒波動，通過壓力疏導與認知情緒根源，掌握自我調節方法，最終達成有效地預防和恰當地傳遞情緒。
1. 工作績效與壓力的關系
2. 平衡人心態的常用方法
3. 情緒管理的“頻道策略”
4. 使人容易出問題的三種情緒
5. 限制性理念導致的自我牢籠
6. 主動積極與被動消極的語言對比
7. 職業人士的(de)十佳情(qing)緒心(xin)態(tai)

第二篇：管理者的團隊管理
管理溝通與會議
管理最重要的技能，毋庸置疑就是溝通，管理者的360度溝通技術與溝通藝術，是一切管理技能的表現形式，大量實踐性的溝通方法與工具，能夠快速提升溝通效率。
1. 管理溝通的四項基本原則
2. 平等交流是企業有效溝通的保證
3. 溝通對象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，權力需要型；
4. 管理溝通的面談步驟解析
5. 管理者的特殊溝通技術：故事感，娛樂感，共情能力；
6. 電話溝通：小細節解決大問題
7. 書(shu)面溝(gou)通(tong)：管(guan)理者表達力(li)的(de)真功夫

先做好一個成功的部署，才是一個優秀主管的前提，而在于領導溝通過程中，充分理解領導意圖，合理有效表達團隊以及部署的訴求，才能達到承上啟下。
1. 讀懂領導是溝通的前提：
2. 不同類型領導溝通策略：控制型，互動型，結果型，細節型，整合型；
3. 巧妙請教，提升上司對你的好感度：
4. 如何向領導傳達壞消息或不同意見
5. 與上司一起工作節奏的把握：不叫不到，一叫就到，隨叫隨到；
6. 管理者的五種決(jue)策風(feng)格及溝(gou)通對策

管理者的跨部門溝通，是考察一個主管協調能力的關鍵所在，尤其是在責權不對等的情況下，有效溝通協調旁部門給予積極配合，做協調工作的清道夫。
1. 營造溝通氛圍：運用溝通道具，融洽的題外話，真誠贊美，閑聊拉近距離
2. 跨部門溝通的道具：握手，抽煙，喝酒，喝茶，咖啡；
3. 應對平級間的沖突：掐滅沖突的導火索，
4. 跨部門溝通策略：表達用數據說話，把話說得更簡單，借力使力不費力，
5. 平級協作先解決問題再劃分責(ze)任(ren)

管理者往往會忽略與部署的溝通，認為下屬都會無條件聽從自己的安排，于是溝通就會隨意，態度和語氣以及方式方法都不講究，長此下去積垢成疾。
1. 向下溝通技術：表揚優點：前聯后推，批評缺點：前堵后截；
2. 管理者如何對待內部抱怨
3. 說服下屬的策略和技巧
4. 向下溝通的誤區：盡(jin)力(li)(li)而(er)為(wei)，無事生(sheng)非，把人當己(ji)，親力(li)(li)親為(wei)，領(ling)主角色；

團隊建設與管理
社會化分工的背景下，企業的工作形式必將以團隊形式來呈現，良好的團隊協作能力是職業化工作者的必修課，不僅要獨善其身，更要協同兼備，才能“抱團”打天下。
1. 團隊的發展階段步驟與特征
2. 團隊角色：認清形勢與找準位置
3. 隊列訓練的啟示：習慣行為塑造
4. 團隊沖突解決策略與良性競爭
5. 主動與上級有效溝通深度領會
6. 馴鹿與狼的生存辯證法(fa)則

團隊的不同時期，團隊的不同成員，管理的方法和對策都不盡相同，有效管理團隊，才能達成目標績效，解決團隊管理問題，駕馭好一個優秀團隊，管理者會事半功倍。
1. 團隊管理：合成謬誤的群體行為習慣
2. 明爭暗斗－內部沖突－幫派
3. 管理難題：打工心態—混日子
4. 新老難融--相互推諉—改善方法
5. 團隊角色：認清形勢與找準位置
6. 生活導向員工的管理要點
7. 如何培養和管理“問題員工”
8. 團隊管(guan)理(li)者必懂的管(guan)理(li)法則：羊(yang)群(qun)效應，手表定律，刺猬法則，鯰魚效應；

輔導培育與激勵
上司作為管理者，首先是輔導者，下屬大部分的工作能力將直接來源于上司的輔導，將知識與技能進行有效傳遞，快速促進部署的能力增長與提升團隊的工作價值。
1. 管理者和指導者的角色區別
2. 建設性批評與輔導的應用要點
3. 建設性反饋輔導的步驟
4. OJT:在崗技能型輔導五步驟
5. 培養部署的機會與四項技能
6. 情境案例：過錯處理，工作瑕疵(ci)；

團隊管理與領導的首要任務，是激勵團隊成員的工作主動性與積極性，持續保持高昂地工作熱情和提升部署的工作內在驅動力，是解決工作動力的根源問題。
1. 領導者對激勵下屬的心態調整
2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明
3. 上司對下屬激勵誤區：
4. 有關激勵的各種因素效用分析
5. 需要層次理論——馬斯洛
6. 員工最關心的關鍵要素排序
7.團隊激勵的原則與策略：即時激勵，歉疚激勵，差異化激勵，非物質激勵；
8.團隊成員需求狀態：喝粥的人給物質，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；
9. 激勵因(yin)素與保健(jian)因(yin)素的差異(yi)

第三篇：管理者的工作管理
目標與績效管理
21世紀的管理，尤其是知識型工作團隊的管理方法，更多的是基于目標管理的學習型
組織模式，這種以結果為導向的管理方法更能夠提升團隊的效益。
1. 目標管理五項要素
2. 目標管理常出現的執行問題
3. 目標設定：目標計劃的制定原則：SMART--AS原則
4. 目標分解：分解團隊目標的三種方式
5. 目標實踐：目標管理的績效促進作用
6. 目標管理：KPI分析的聚焦效應
7. 有(you)效控(kong)制(zhi)：帕金(jin)森(sen)定律，墨(mo)菲法(fa)則(ze)，韋伯法(fa)則(ze)；

工作計劃：
計劃性，是管理者的首要責任，把該做的事合理安排到計劃之內，然后再優化配置資
源，進行委派管控和執行，因此，計劃性是條理性和邏輯順序的根基。
1. 計劃的三要素：目標、資源與決策
2. 計劃制定的三項要求：完整性、層次性與合理性；
3. 制定工作計劃的流程與結構化思考
4. 完整計劃的五大要素：責任人，完成標準，實施策略，資源支持，時限；
5. 工作總結的務實與量化分析要領

管理無效的原因，大多數的根本問題是團隊績效問題，提升部署績效是管理者的首要責任，也是管理者體現管理目標的量化體現，是企業管理一切活動的最終檢驗。
1. 管理者績效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好業績；
2. 設定績效考核目標-因崗位而異
3. 績效考核三表法：職責表，目標表，考核表；
4. 績效管理不只是HR部門的工作
5. 績效管理與績效考核的差異
6. 績效考核四部曲：
a) 績效動員，高層帶，造勢能
b) 績效輔導，授技能，授職責，
c) 績效考核，明確化，簡單化，
d) 績效面談，說問題，談期望，
7. 目標績效評估的誤區及解決辦法
8. 下屬的自我評估類型特點：擺功型，辯解型，觀望型；
9. 基于結果導向的持續績效溝通與改善
10. 績效面談的(de)檢(jian)視(shi)重點與流程(cheng)要點把握

委派與督導管控
管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能夠倍增團隊的工作效率，較少管理者的事務性忙碌，優化團隊工作流程。
1. 有效的委派工作帶來的益處
2. 委派與授權的不同之處
3. 委派工作的六個步驟
4. “鞭打快牛”現象與“蛇蛙”現象
5. 工作委派的常見誤區
6. 案例：如何應對員工的“軟釘子”
7. 委派計劃(hua)制定與委派后的跟蹤

中基層管理者，首要責任是保障團隊績效，而工作正確推進是關鍵，及時監督指導，有效管理和控制，達成團隊最小誤差與*效益產出，才是管理者的最終績效。
1. 企業的整體系統控制與管理
2. 主管的有效控制：標準與矯正
3. 量化控制實現“駕駛艙”式管理
4. 月度例會：解決問題的管控
5. 管理措施的行為約束力
6. 檢查：對人不相信的原則
7. 質詢會的四項特征與原則
8. 管理的邊際效應遞減原則(ze)

執行與問題解決
企業里，一件事沒做好，可能是某個員工的事，如果每一件事都沒做好，那一定是管理的事，管理者帶領團隊實現績效提升，是其價值的核心體現。
1. 企業中執行不力的原因分析：
2. 管理者的五種執行力信念：
3. 打造自動自發的高效執行體系
4. 高效執行力的3S管控：事前，事中，事后；
5. 流程與制度相結合的執行棒
6. 月目標周計劃日結果的執行管控
7. 執行管控的火爐法則：警示性，及時性，必然性，平等性；
8. 管理(li)執行的(de)制度(du)(du)保障(zhang)：讓(rang)規矩制度(du)(du)化(hua)，讓(rang)制度(du)(du)行為化(hua)，讓(rang)行為習慣化(hua)；

企業的中基層管理者，首先是問題的解決者，更要成為問題的終結者，下屬有問題，主管第一時間幫助解決，這個過程也是經驗與能力提升的過程。
1. 中基層主管的六大問題意識
2. 解決問題的三大常見誤區
3. 例證：解決問題，要有整體思維
4. 現場解決問題的工具方法
5. 處理突發事件的策略
6. 讓員工承(cheng)擔(dan)改善責(ze)任的(de)六個步驟：

第四篇 管理者的變速領導力
第一節 領導行為模型：變速領導力
所有的領導模型和領導力效果驗證都來源于有效的領導行為，管理者所處的管理層級不同，所帶團隊規模不同，能力要求和工作重點也不一樣，領導力衡量標準也有差異。
1、領導力發展變速模型：領導梯隊， 領導力發展路徑設計；
2、團隊建設與管理的提升篇：變速領導力，組織的權變決策模式；
3、自我領導力：以身作則，行為，思維，領導者的自我修煉；
4、直接領導力：激勵人心，人治，認同，情境領導的匹配度；
5、間接領導力：使眾人行，法治，秩序，流程，規則與制度；
6、項目領導力：挑戰現狀，運營，效率，客戶導向交付能力；
7、組織領導力：共啟愿景，影響力，變革，驅動管理系統；
8、管理升遷的苦與樂，從技術或銷售到管理，從基層到中層，從中層到高層；
9、微案例討論：<科學管理我做錯了嗎？>，<張經理的晉升困惑>；

第二節 基礎變速檔：自我領導力
管人先正己，卓有成效的管理者必須先反躬自省，了解自己領導力的短板和長板，并以此為起點，走上自我發現、自我行為修正的領導力提升之路。
1、挑戰思維定式，過往經驗程序化會固化思維路徑依賴，塑造結構化思維習慣；
2、領導者的自我管理，碎片化學習的系統設計，通過個體學習創造自我領導者；
3、中國理念與西方標準的融合，做管理要關注標準和效率，帶隊伍講究認同；
4、組織的本質屬性決定了領導者的使命，組織是根據責任來分配權力和資源的；
5、以身作則的瓶頸，本(ben)位主(zhu)義觀念，先(xian)利他后利己，用對(dui)方的思維解讀對(dui)方的行為；

第三節 標準變速檔：直接領導力
有效的領導力是一個成長的旅程，面對面的領導方式也是最基礎最有效的領導行為選擇，先認同后才有領導，用自己的行為影響周圍的少數人，再通過少數人影響大多數，是各個層級領導者都必須遵循的規則，也是每個領導者都繞不過去的領導力基礎。
1、績效合伙人，非正式的績效管理實踐，基本技巧：一分鐘經理人；
2、批評與糾偏：一分鐘贊揚、一分鐘批評和一分鐘道歉，溝通的技術與藝術；
3、高績效團隊的發展階段與匹配領導風格，保持同軌運行，士氣與生產率；
4、情境領導：滿足下屬不同階段的領導需求
1) 兩個維度是任務行為和關系行為，組合成四種領導風格：
a) 指揮（高任務低關系）：領導者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。
b) 教練（高任務高關系）：領導者同時提供指示性行為與支持性行為。
c) 支持（低任務高關系）：共同決策，領導者提供便利條件與溝通渠道。
d) 授權（低任務低關系）：領導者提供極少的指示性行為或支持性行為。
2) 下屬的成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度，分為四個階段：
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。
R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。
5、基于BIA的任務委派，一對一的習慣培養與績效檢查跟進；
6、雙軌式教導，能力輔導與心理勸導，勸導的私密性與針對性，輔導六步法；
7、承諾式激勵，價值度、影響度、決策度與自信度，激勵標尺的缺失與評估；
8、面談式干預，導航者與監控者，預防為主，低于績效期望行為六步干預法；
9、微案例討論：<重塑團隊信心與士氣>，<團隊鞏固與提升>；

第四節 升級變速檔：間接領導力
從基層小團隊主管升級為中層大團隊的管理者，面對面的直接領導方式已不足以管理和駕馭規模更大的團隊，必須關注團隊的整體績效，發揮更大的主導性和關鍵性作用。
1、管理幅度，*管理寬度，從一對一的個體管理到一對多的群體管理；
2、績效視角的轉移：樹立團隊整體大局觀，團隊宏績效模型的6P與3C；
3、塑造團隊績效路標的ASK工具：限制條款、標準執行流程、關鍵責任矩陣；
4、間接領導者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：構建、擴張、輻射和評估；
5、團隊的三大黑洞：方向、標準和關系黑洞，個體行為秩序化才能有群體效率；
6、邊界式授權：反授權誤區，授權不足與授權失控，實現授權與控制的平衡；
7、職務權限的分解：簡政放權，簡化審批權與擴大知情權，事前許可到事前報備；
8、授權管理的五個級別：指揮式，批準式，把關式，追蹤式，委托式；
9、微案例討論：<該獎還是該罰>，<特別任務的委派>；

第五節 高能變速檔：項目領導力
項目團隊需要交付產品和服務的要求越來越高，時間越來越緊，資源越來越少，項目
正變得越來越復雜，左手領導力，右手項目管理，需要軟硬兼施。
1. 項目經理常犯的三個基本錯誤：
2. 項目領導力矩陣和四種類型項目領導者的行為特征；
3. 從項目管理到項目領導，項目領導力的七大核心要素；
1) 做真實的自我，堅守核心價值觀，踐行新的行為；
2) 愿景領導，清晰愿景和商業思維，識別來自人的變革阻力；
3) 改善與創新，克服制約創新的障礙，多元化思想促進創新；
4) 團隊賦能，塔克曼團隊模型，創造條件讓他人變得更優秀；
5) 與項目干系人建立關系，清晰溝通與干系人分析，交易分析；
6) 建立堅實基礎，人交付項目，流程支持人，估算與價值分析；
7) 聚焦重點，帕累托原則，限制多重任務并行，時間管理三角形；
4. 推動轉型，擴展舒適區，教練自己明確目標，把思想轉化為行動；
5. 破解沖突：用自我引導的個體和團隊代替舊有的層級森嚴的組織；
6. 企業矩陣型組織結構中，項目團隊如何與職能型團隊建立溝通機制；
7. 臨時型項目團隊快速組建，多項目并行的內部資源協同與多頭領導；
8. 項目運營的系統構建：縱向推進，橫向咬合，內部精益，外部整合；
9. 中篇案(an)例分析：《工廠搬遷的(de)難題(ti)》，課前閱讀，課上分析討論(lun)；

第六節 系統變速檔：組織領導力
企業大型項目的實施不順利，內部的阻礙；成員認同感下降，不認可企業價值與愿景
，私心過大；組織不同部門的沖突加劇，團隊合作精神缺失；組織決策權力集中在少數
高層，大多數成員不僅無力改變現狀，且得過且過，這些都是組織變革領導者需要面對
的。
1、人才梯隊的板凳計劃，內部人才梯隊與管理團隊的領導力供給線；
2、確定組織的核心競爭力，匹配組織各發展階段的組織領導力多重角色
a) 組織方向指引者，組織的精神導師，組織環境營造者，組織情緒調節者
b) 組織問題教練員，組織責任承擔者，組織激勵驅動者，組織溝通垂范者
c) 組織發展掌舵者，組織績效分享者，組織學習推動者，組織發展規劃者
3、組織發展的不同階段：破冰階段，風暴階段，融合階段，高效階段；
4、塑造團隊心理契約3V工具：愿景錨、價值樹、目標與成長鏈；
5、愿景的力量，讓愿景更現實，有意義的目標，清晰的價值觀造就文化；
6、建立愿景的途徑：集成式愿景、凝練式愿景、影響式愿景， FABTE導入表；
7、有效價值樹的3V評估：領導者言行示范、鮮活生動具體化、納入考核評估；
8、將業績目標與個人成長目標捆綁，個人成長-PDA協議，職涯規劃與管理；
9、管理變革(ge)，識別變革(ge)阻力，關注對(dui)進程的管理，變革(ge)領導力八個策略；

MTP課程培訓班