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CEO的人力資源培訓

【課程收益】                                                               
掌握人力資源同企業經營、業務運營鏈接的思路、方法，提升人力資源價值產出。
梳理、把握人力資源管理工作思路，提綱挈領、把握主線、找準重點。 
基于企業發展階段、管理成熟度與文化背景，掌握推動人力資源管理工作的有效方法，避免職能化思維模式下的簡單、制式的工作方式，提升工作成效。
構建企業人力資源管理大平臺，善于借勢、善用資源，全面、深入推動企業人力資源管理工作大發展。
基(ji)于企業人力資源工作(zuo)實踐(jian)，給思(si)路(lu) 、給方法、給工具，把關鍵、識盲點、克難點。

【課程形式】                                                               
課堂講授、分組研討、案例分析、視頻賞析、分組PK等
【適宜對象】                                                               
人力資源副總（總監、經理）、人力資源核心崗位人員
企業中(zhong)高層管理(li)人員

【課程提綱】                                                                
方法：基于“華為六大經營系統”，審視、思考、定位企業人力資源管理工作。
方法：做好企業人力資源管理工作的“三個一”——EPP企業人力資源管理模型
第一部分  做好一件事——將企業（團隊）目標轉化為員工的日常行動。
一、“目標清晰”是組織與個人高效產出的前提。
案例：企業中的“滅火隊員”——讓“PDCA管理循環”在企業得以高效應用。
故事&方法：《龜兔賽跑》新解——管理者的第一要務是讓下屬清晰地知道“做什么”。
（一）利用績效管理體系梳理與呈現企業（團隊）目標。
案例&方法：目標管理法（MBO）
工具&方法：用平衡計分卡（BSC）梳理、完善企業（團隊）目標體系。
工具&方法：明確企業（團隊）的重點目標——辨析目標輕重緩急的雙矩陣。
方法：用指標、目標值精準企業（團隊）的重點目標。
（二）企業（團隊）目標分解
1、企業（團隊）目標的時間分解——構筑目標推進的“里程碑”。
方法：目標時間分解的操作要訣
2、企業（團隊）目標的空間分解——千斤重擔人人挑。
案例&工具：企業（團隊）目標分解矩陣——主責明，分工清，凝智慧，聚合力。
（三）員工績效目標設定
方法：員工績效目標設定之“九定”（定指標（KPI）、定目標值、定權重、定得分規則、定考核信息來源、定考核周期、定考核關系、定指標舉措、定獎懲措施）
案例&工具：《EPP員工績效考核表》(《目標責任書》)
案例&方法：華為、海爾《績效考核表》—基于IBM“PBC模式”的績效目標設定模式
研討&方法：目標設定工作如何適應“求變”、“求快”的外部發展節奏。
（四）將計劃轉化為行動。
1、工作計劃編制
案例：沒有不合理的目標，只有不給力的計劃。
工具&方法：《EPP目標TO計劃轉化表》——目標計劃不分離。
2、工作計劃的空間分解與時間分解
研討&方法：理順“企業目標”、“企業計劃”、“部門目標”、“部門計劃”的關系。
研討&方法：理順“部門目標”、“部門計劃”、“崗位目標”、“崗位計劃”的關系。
案例&工具：《EPP工作計劃時間分解表》
——使員工理清工作，把控節奏；讓管理者跟進有據，管控有力。
3、工具&方法：EPP《目標計劃編制與分解表》系列(lie)模板

第二部分  攏好一批人——基于戰略實現與業務推動的人才管理。
二、響應戰略、基于業務，完善組織結構設計。
案例&方法：讓組織更高效的組織架構設計“兩大原則”
——1、以客戶為導向；2、向“企業核心競爭力”傾斜。
研討&方法：為什么跨部門工作難推動，同事間會推諉、扯皮？
——基于業務流程完善組織架構設計。
三、育得出“支撐戰略、推動業務”的人。
（一）彌補差距、填補缺口。
研討&方法：用人部門報送的培訓需求計劃是企業需要的培訓計劃嗎？
案例&方法：確定培訓需求的7-2-1法則（Ⅰ）
案例與方法：“不愿再離職！”——基于職業發展與能力提升的員工育成系統。
（二）鏈接業務，改善組織。
案例&方法：基于業務改善與問題解決的后備干部培養與內部競聘機制
案例&方法：“干中學，學中干”永遠是員工成長的*方式
——確定培訓形式的7-2-1法則（Ⅱ）
（三）關注效果，呈現價值。
研討&方法：如何讓培訓效果落地？
案例&方法：高度重視、善于利用“培訓效果評估”，促進、引導訓后業績行為。
案例&方法：讓培訓立竿見影產生生產力的實效方法
案例&工具：基于“STAR”技術的員工績效達成障礙化解與輔導
（四）注重積累，推動發展。
方法：打造“自成長”、“自發展”智慧型組織，讓員工在我們的團隊更容易成功。
方法：重視知識管理，讓昨日經驗為今日、明日用，將個人智慧轉化為團隊財富。
案例&方法：AB崗管理辦法、重復性工作模板、標桿業績行為……
四、激得活“支撐戰略、推動業務”的人。
（一）績效管理改善
1、員工績效管理改善
案例&方法：讓員工不再認為考核就是“減分”、“扣錢”。
案例&方法：績效管理“四部曲”——員工績效管理四大環節的盲點、難點與關鍵點。
案例&工具：員工績效改進實效技術（1）
——基于“STAR”技術的《案例素材收集與分析模板》
案例&方法：考核數據提取“三步走”——績效管理要基于現狀，但更要推動發展。
案例&方法：四家企業考核實踐帶給我們的啟發
——基于企業管理成熟度、文化基因成功推行績效管理。
案例&方法：某企業成功推行績效管理的“五步走”策略
2、關注組織效能——為員工打造做事的場域和平臺。
研討&方法：有沒有為了吵架而上班的員工？
——組織效能高低是員工績效優劣的重要決定條件。
案例&方法：員工績效改進實效技術（2）
——基于行為工程模型，識別出、應用好“員工績效改進的關鍵因素”。
（二）薪酬激勵改善
1、激勵，應首先關注對團隊整體的影響，其次關注對單體員工的效果。
方法&工具：不患寡，患不均——企業薪資必須實現的“八大公平”（EPP薪酬8E理論）。
2、要關注員工滿意度，更要提升員工的工作意愿度。
案例&方法：讓“做好工作”成為員工的不二選擇——防止員工“小富即安”。
3、要對歷史的成果做獎勵，更要對未來的創造做激勵。
方法：企業分錢，是為了掙到更多的錢——EPP三層薪酬模型。
案例&方法：“領導指哪，下屬打哪” ——利用薪酬政策成功引導員工關鍵業績行為。
全景案例&方法：股份，不要讓員工“買”，更不要“送”，最好是讓員工“掙”。
——某企業高管人員薪酬方案設計（含“在職分紅激勵”部分）
五、留得住“支撐戰略、推動業務”的人。
（一）切勿“重招人，輕留人”。
工具&方法：?麥凱 66” 對部門“留人”工作的啟發
——不是留不住人，而是留人工作不到位。
（二）完善留人體系，細化留人工作。
工具&方法：EPP人才保留四維模型
——何(he)時留(liu)？ 留(liu)什么人？如何(he)留(liu)？確實(shi)留(liu)不住，怎(zen)么辦？

第三部分  建好一平臺——構筑企業級人力資源管理的大平臺。
六、扎實人資隊伍自身建設。
案例：打鐵還需自身硬——某集團企業人資隊伍建設的思路與方法。
七、每一位管理者都應成為合格的人力資源經理。
案例：某5強企業直線經理的人力資源功底
研討&方法：如何留住核心骨干人才——“人力資源三支柱”的關鍵與實效落地法。
第四部分  以道馭術——專業重要，讓專業落地的思路與方法更重要。
八、順勢而為，不忘本源。
案例&方法：構建學習型組織從“扎實讀好一本書”、“上好一次微課”做起。
——如何讓讀書、微課為企業帶來百倍、千倍的收益？
九、規避職能思維，切勿制式推動。
研討&方法：把握住企業人力資源管理的主線。
研討&方法：找準企業人力資源管理的關鍵人群。
案例&方法：一份“落掉薪酬管理考核項目”的《人力資源經理考核表》
——利用“輕重緩急辨析雙矩陣”，把握人資管理的工作重點與節奏。
案例&方法：某企業“留人工程”中的“輪值主席”
——構建“基于業務部門問題解決”的人力資源工作模式。
案例&方法：多次為下屬遞交調薪申請的項目經理
——跳出人力看人力，有效化解人力資源管理問題。
案例&方法：萬人企業的平穩調薪
——基于企業管(guan)理(li)成熟(shu)度(du)、文化個(ge)性，推(tui)動(dong)人力資源管(guan)理(li)工作。

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