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績效考核培訓課

溫馨提示：
1、2天時間，輕松搞定企業績效體系設計——kpi與平衡計分卡；
2、本課程是2+1課程，第3天為《崗位分析與薪酬設計管理培訓》，需要參加可詳詢。
認證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)
備 注:
1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請提前準備好論文并隨理論考試試卷一同提交。
2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發與所參加培訓課程專業領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業資格認證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯網查詢）。
3.課程結束后10日內將證書快遞寄給學員；
課程簡介：
在這個移動互聯網時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業都會產生互聯網焦慮，以往的管理經驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？
其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質，短期內不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業所無法繞開的話題。
本課程圍繞績效管理體系設計展開，系統講解人力資源部門推行績效管理所需要產生的績效制度、指標體系、績效合同，講解每一個環節所使用的工具、方法與難點。
如：簽訂績效合同，員工互相爭奪資源，和上級討價還價怎么辦？
營銷人員覺得自己的目標完成難度大，職能部門員工目標難度小，怎么辦？
年初分解指標，大家互相推脫，怎么辦？
同時，介紹一些企業績效管理的新玩法。賽馬法、聯合基數確定法、對賭、內部市場化。
課程目標(biao)：掌握建(jian)立績效制度、KPI體(ti)系與績效合約(yue)的工(gong)具(ju)、方法、與注意問題；

培訓內容：
第一部分績效管理概述
作為績效管理的推行者，需要將推行績效當作一個產品來看，既然是產品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產品”，每個產品的難點在什么地方？
一.人力資源部設計績效管理體系的三大產出
績效制度需要包含的內容是什么
指標體系
績效合同需要包含的內容是什么
二.績效管理效果不好的問題分析
1.企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2.經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什么不愿意實現大大超額目標
為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基(ji)礎對推(tui)行KPI的影響

第二部分：績效管理制度的設計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業績
2.模糊感覺判斷法；
3.關鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么*企業依然采用強制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析
要不要排名？
績效排名設幾檔才合理；
績效排名每個檔次設計什么比例才合理；
誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；
部門人數很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實際人數排名？
經理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結合
3.長(chang)期(qi)考核成(cheng)績就是短(duan)期(qi)考核的(de)平均嗎？

第三部分如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設計
績效管理，往往需要和公司的戰略結合，如何與公司的戰略結合？需要編制戰略地圖，戰略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？、
1.什么是平衡計分卡；
2.企業操作平衡計分卡的誤區；
3.戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；
4.編制戰略地圖的四大步驟
5.戰略地圖編制需要注意的10個問題
6.平衡計算分卡落實的三種方式；
7.如何從公司戰略地(di)圖中識別出(chu)指(zhi)標

三、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業績與個體業績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅動因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關鍵控制點法；
四種方法的優缺點；
企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標的注意問題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務指標定義時，需要注意的問題；
銷售收入類指標需要注意的問題
成本指標考核需要注意的問題
費用類指標需要注意的問題
3.非財務指標，定義時需要注意的問題；
4.指(zhi)標(biao)的數據搜集不到或者渠(qu)道(dao)有(you)問(wen)題，都會導致(zhi)指(zhi)標(biao)無(wu)法落實(shi)，誰來(lai)提(ti)供(gong)數據——自己(ji)提(ti)供(gong)，別人提(ti)供(gong)，利益相關者提(ti)供(gong)？

五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務？
5.臨時任務多如何處理？
6.任務指標的定義模式；
7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六、目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現？
1.設定目標的痛苦；
2.沒有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目(mu)標沖突的處(chu)理(li)

七、KPI的計分方式
企業到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計分規則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區分？
要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素；
八、權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設置(zhi)權(quan)重的步(bu)驟與注意問題；

第四部分 不同部門考核設計的注意問題
不同類別的部門，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設計其績效合同？
1.部門經理的考核模式
業務部門與職能部門經理的績效模型
績效合同要點
2.銷售部門員工的績效模型與考核特點
3.研發部門員工的績效模型與考核特點
4.職能部門員工的績效模型與考核特點
5.生產員工的考核模型與績效特點
6.績效(xiao)制度編寫(xie)需(xu)要注意的問題

培訓講師：蔡巍
老師背景：
畢業于西南交通大學，碩士
hr老兵
2000年加入顧問行業，18年顧問從業經驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯網企業等多個行業的企業進行過全面的人力資源咨詢服務。
2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經驗，開始邊做咨詢邊做培訓。課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經為數千家企業提供過公開課內訓服務。
出版書籍：
在19年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業管理模式、企業文化、企業戰略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。
并且與北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發展》，之后出版了《如何發獎金》獲得業界的廣泛好評。
授課風格：
嚴謹務實，邏輯性強，上課從不講述與主題無關的廢話，注重實際操作。
培訓采用案例研討、情景模擬、視頻教學等多種方式將復雜的原理深入淺出的傳達給學員。
興趣愛好：
讀書、跑步、游泳、自行車，曾經完成過8次全馬，幾十次半程馬拉松。
咨詢、培訓客戶主要有：
百度、金信(xin)、伊(yi)利集(ji)(ji)團、浦東機(ji)場(chang)、青(qing)(qing)島(dao)機(ji)場(chang)、深圳機(ji)場(chang)、深圳航空公(gong)司(si)、國(guo)(guo)際航空公(gong)司(si)、首(shou)都(dou)機(ji)場(chang)、中(zhong)國(guo)(guo)中(zhong)鐵、大連(lian)港股份、神華(hua)集(ji)(ji)團天(tian)津煤碼頭、南方電(dian)網集(ji)(ji)團、廣(guang)東電(dian)網、山(shan)西電(dian)網、云南電(dian)網、貴州(zhou)電(dian)網、國(guo)(guo)華(hua)徐電(dian)、國(guo)(guo)華(hua)寧(ning)(ning)電(dian)、萬家樂、老板電(dian)器、海(hai)信(xin)科(ke)龍、海(hai)信(xin)集(ji)(ji)團、創維、一汽(qi)(qi)(qi)集(ji)(ji)團總部(bu)、一汽(qi)(qi)(qi)馬自達(da)、一汽(qi)(qi)(qi)轎車(che)、一汽(qi)(qi)(qi)吉(ji)林(lin)汽(qi)(qi)(qi)車(che)、一汽(qi)(qi)(qi)大眾、奧迪(di)銷售(shou)事業(ye)(ye)部(bu)、一汽(qi)(qi)(qi)汽(qi)(qi)(qi)車(che)研(yan)究院(yuan)、奔騰汽(qi)(qi)(qi)車(che)銷售(shou)公(gong)司(si)、東風本田、奇瑞(rui)控股、奇瑞(rui)汽(qi)(qi)(qi)車(che)、金龍客(ke)車(che)、青(qing)(qing)島(dao)黃(huang)島(dao)城投公(gong)司(si)、京基地(di)產(chan)、佳(jia)兆業(ye)(ye)地(di)產(chan)、蘭江(jiang)地(di)產(chan)、武漢高創集(ji)(ji)團、和訊科(ke)技、新農化工、彩虹集(ji)(ji)團、好利來(lai)連(lian)鎖、新感覺連(lian)鎖、鵬開中(zhong)國(guo)(guo)、青(qing)(qing)島(dao)海(hai)悅地(di)產(chan)、廣(guang)州(zhou)秀珀(po)化工、振杰國(guo)(guo)際、仙琚制(zhi)藥、華(hua)寧(ning)(ning)服飾、久泰化工、大富豪(hao)家具、廣(guang)西水電(dian)工程(cheng)局(ju)。

績效考核培訓課