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人力資源工作的培訓

【培訓對象】
企業各部門的直線經理(li)、管理(li)人員

【培訓收益】
1. 深刻理解企業在轉型背景下直線經理所面臨的問題，企業需要怎樣的直線經理； 2. 掌握作為直線經理需要用到的人力資源工作分析方法，并在日常工作中靈活運用； 3. 了解互聯網時代人力資源管理的新任務和新要求；掌握選才的正確觀念和實操工具；掌握育人的正確觀念和實操工具；掌握用人的正確觀念和實操工具；掌握留人的正確觀念和實操工具。
導入：現階段的主要問題——
1．人力資源缺乏系統規劃，配置結構矛盾突出，制約企業發展
2．激勵機制(zhi)僵(jiang)化(hua)，重管理而輕(qing)激勵，員工信心不足、士(shi)氣低(di)迷

第一講：社會轉型期的人力資源管理
1．人力資源管理的五大任務
協同企業戰略
塑造企業文化
配合組織變革
供應開發人才
促進組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
直線經理—第一責任
HR部門—專業咨詢責任
5. 當今人力資源市場的四個變化
從買方市場變為賣方市場
政府驅動勞動力成本飆升
員工需求出現歷史性轉變
員工勝任力呈下降趨勢
6．當前需要什么樣的直線經理
從任務型管理到人文型管理
從剛性管理到剛柔并濟的管理
重使用輕培養到重使用重培養
從不關心員工關系到重視發展員工的關系
從不關心心理到懂心理和關懷員工心理健康
案例: XX集團(tuan)用什么方式(shi)降低了(le)員工流失率、提升了(le)滿意率？

第二講：人力資源規劃與工作分析
引子案例：華為對新建部門的人事整合規則
案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協調
1.組織管理的基本原則
2.組織管理六步法
第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務
第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標
第三步：設計規劃---組織（部門）結構與部門職能
第四步：分解到崗---將職能與目標分解落實到崗
第五步：職責描述---起草、會審、書面發布各崗位職責目標
第六步：職責認知---組織、發動部下學習職責目標，使其清晰化
3.工作分析的六個清晰
工作名稱清晰
工作內容清晰
工作環境清新
任職條件清晰
考核標準清晰
薪酬標準清晰
4.工作分析的三個方法
訪談法
觀察法
工作日志法
實操演練：模擬進行工作分(fen)析，設計一份《職務說明書》

第三講 選人--直線經理人面試選拔技巧
案例解讀：選育用留選當頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。
1．選人的依據是什么？
勝任力
勝任力模型解讀
20個典型的勝任特征
蓋洛普的Q12員工敬業度測評
案例: XX電器XX系列崗位勝任力模型
實操演練：為大客戶經理建立勝任力模型
2．選人*什么？
案例解讀：選人選什么？
選人誤區
選人選知識、選人看口才
正確的選拔順序
*素質、次看能力、后看知識
3. 選人的標準如何制定—面試設計“三步曲”
根據勝任特征設計面試維度
根據勝任特征設計面試計劃
根據面試維度和計劃設計面試記錄表
實操演練：根據提供工具模板對業務員崗位進行以下設計
面試維度、面試計劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
知識如何測試和面試--測試題目編撰
技能如何面試---測試題目和測試方法設計
素質如何面試—面試方式設計
實操演練：根據提供工具模板為小組內的所有崗位設計面試方法
5．如何面試—行為表現對話面試
案例分享：華為的行為表現面試
案例解析：用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
行為表現對話的實質解讀
行為表現對話的結構解讀---STAR模式
如何區分對話中的真實與謊言
實操演練：模擬面試，透過教練式的發問引導測謊“反映事實”
6. 如何面試—情景面試
無領導小組討論原理及操作要點
公文筐演練原理及操作要點
案例分析原理及操作要點
角色扮演原理及操作要點
如何根據情景面試表現做出判斷
案例分享：XX企業公文筐測試題目與無領導小組討論測試題目精選
7. 面試過程管理
案例分(fen)析(xi)： 李(li)經理的面(mian)試(shi)過程管理有哪些問題？如何改進？

第四講、育人---員工職業化訓練及工作教導
案例解讀：企業的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFF-JT（脫崗培訓—知識訓練）
合格員工的標準
*企業的員工培訓分工
成人學習的原理和有效方法
如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學習地圖
繼任計劃
案例分享：GE的訓練體系
實操演練：從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練
3.部下培育--在職訓練OJT 
OJT訓練規劃五步法
確定OJT訓練宗旨
進行技能需求規劃
盤點下屬能力
制定訓練預定表
制定訓練計劃
工作教導四步法
訓練準備、示范、實操、上線
對新員工的教導技巧
對資深員工的教導技巧
對高齡員工的教導技巧
工作教導成效評價
4. 教練技(ji)術及應用

第五講 用人---用人所長及績效管理
案例解讀：《康熙大帝》的用人之道
1．用人的真諦
考慮個人、考慮團隊
判斷特長的兩個切入點
揚長如何避短—四個方法
3. 四種性格特質的人如何使用
性格特質測試
性格與工作匹配
案例演練：四種類型員工如何激勵
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
用人的悖論—*原則
防止拔高使用的方法
5. 使優秀員工突破職業天花板的第二通道
6. 打破職業倦怠心態的三個方法
7．績效管理
績效管理與績效考核的區別
創造*績效的四步曲
制訂目標和計劃、有效指導、檢查反饋、評估改進
如何制定部門的績效目標？
承接公司目標、聯結關聯目標、補充本部目標
制定目標的SMART原則
何制定下屬的績效目標？
如何制定績效承諾書
如何進行績效實施過程的績效輔導
績效考核應注意的事項
績效輔導的步驟與方法
精品(pin)案例(li):從BSC、戰略地圖分解(jie)、KPI到(dao)績效實現的全(quan)過程解(jie)讀

第六講 留人---直線經理人如何激勵部下
案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤
激勵的*目的----變不想發揮為超水平發揮
1． 激勵的誤區
案例解讀：激勵誤區
激勵就是平均、人人一樣
激勵就是提供好的物質待遇
激勵就是說好話
激勵就是公司給政策
2．激勵的常見原理及應用
動機行為理論解讀及實戰應用
需求理論解讀及實戰應用
雙因素理論解讀及實戰應用
期望理論解讀及實戰應用
公平理論解讀及實戰應用
強化理論解讀及實戰應用
當代激勵理論的整合
激勵理論在工作中的應用
視頻分享：只有能激發部下動機，才是最準確的激勵
3．如何善用物質激勵和非物質激勵
物質化激勵效應遞減且不持久
非物質化激勵效應持久
108種非物質激勵方法
4. 待遇留人、制度留人、機遇留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
【總結、交流、答(da)疑】

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