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三支柱發展培訓

【課程背景】
人是企業的最重要資源，如何調整人力資源管理策略，轉變人力資源管理思路，重構人力資源管理價值鏈，從而形成新的核心競爭優勢，并注入到企業管理進化和數字化轉型的方法和路徑之中，成為人力資源管理者面臨的新課題。
企業決策者、管理者重新審視企業員工的管理方式，重新構建人力資源管理新思維，賦能與時代發展、企業轉型升級同頻共振的管理新理念。
根據(ju)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)實(shi)際需要(yao)，提升HR工作效率和員工滿意(yi)度，實(shi)現(xian)HR管(guan)理的(de)(de)(de)(de)轉型升級，支(zhi)撐管(guan)理層的(de)(de)(de)(de)數字化(hua)決策，助力企業(ye)的(de)(de)(de)(de)組織建設，以最終實(shi)現(xian)對傳統人力資(zi)源管(guan)理模式(shi)的(de)(de)(de)(de)創新和重塑，從人力的(de)(de)(de)(de)角度助力業(ye)務(wu)成功。

【課程(cheng)對(dui)象】企業中基(ji)層管理者、人(ren)力資(zi)源管理從(cong)業者

【課程大綱】
第一講： 洞察趨勢--傳統人力資源管理升級
1、人力資源管理的四次轉型浪潮
人事管理； 人力資源管理實踐；人力資源管理戰略；人力資源管理由外而內。
2、第四波轉型浪潮重新定義人力資源角色
3、人力資源管理的功能重新劃分--HR三支柱
3、1共享服務中心；專家中心；人力資源業務伙伴
3 、2HR三支柱模型內部關系
3、3HR三支柱與職能模塊的關系
3、4HR三支柱適用與升級
[案(an)例]華為(wei)(wei)的HR三支柱：以需求為(wei)(wei)牽引(yin)，以成長為(wei)(wei)導向

第二講：  抬頭看路--數字化轉型下人力資源管理變化
導語：數字化價值
1、用歷史的角度看待數字化
2、數據驅動管理是企業的發展趨勢
【案例】沃爾瑪依據大數據分析科學調整貨品陳列
3、人力資源數字化：一場由表及里的技術重塑與文化滲透
3.1企業內部不同角色的核心需求
3.2傳統人力資源與數字化人力資源管理的區別
3.3“AI+HR趨勢體現
4、人力資源數字發展階段
5、數字化對人力資源管理各職能的提升
【研討】企業如何給員工定薪、調薪
【案例】IBM薪酬決策因素

第三講： 人效升級--COE與SSC助力企業管理創新
1、COE是HR的戰略指揮部
1.1組織領域的創新與升級
企業形態進化規律
四種企業形態下人才結構特點
組織結構基本形式介紹
【案例】IBM在全球范圍的組織結構圖
矩陣型結構設計關鍵：一個“中心”兩條“路徑”
1.2員工管理領域的創新與升級
【案例】騰訊COE的創新管理之溝通有術：全民參與增進信任與企業活力
2、SSC是HR配置作戰資源的后臺
2.1SSC用做產品的思維做HR工作
【案例】騰訊產品化HR，實現員工自主經營與管理
2、2SCC共享服務中心的核心價值之一是“服務”
人力資源產品與服務要關注人才需求，向員工提供個性化的HR服務。
基于用戶價值導向，為人才提供更多的機會，使其參與到人力資源價值創造與分配過程
【現場(chang)演練】設計員工價值(zhi)主張

第四講： 創新突破—HRBP價值鏈的創新設計
1、HRBP與傳統的HR存在以下幾個方面的區別
2、HR專業人員如何獲取外部知識和見解
3、HRBP的工作價值鏈
【案例】海爾“融入HR”助力小微成長
4、數據應用：讓沉默的人力資源大數據說話
【案例】騰訊大數據人力資源實踐的探索
4.1更開放、動態調整的大數據人力資源分析和預測指
反映人力資源現狀的事實數據
反映人力資源活力的動態數據
反映組織效能與組織活力的數據
與人力資源項目投資回報率相關的數據
4.2利用人力資源分析技術實現人力資源管理數字化轉型
【現場演練】流失率增高分析
4.3建立人力資源效能儀表盤
5、人才價值：不求人才所有，但求人才所用
5.1開放的人力資本生態共享
5.2人才加油站：人力資源激勵技術和新方法
人力資本合伙制驅動價值創造
【案例】海爾(er)的創客模式(shi)

第五講： 精準定位—基于“三支柱”模式的人才梯隊建設
1、組織核心能力是企業持續發展的基礎
2、基于HR三支柱對企業人才的思考
3、人才梯隊建設
3.1人才梯隊的培養模型
3.2人才標準與選拔 
構建人力梯隊資源庫
【現場演練】確定關鍵崗位
人才盤點
【案例】A企業人才標準構建
3.3梯隊人才培養
【案(an)例(li)】后備人選“兩維”培養模式

第六講： 技術賦能—人力資源管理創新賦能
回顧與答疑

三支柱發展培訓