《人力資源管理現狀和發展趨勢分析》
講師：李巍華 瀏覽次數：79
課(ke)程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排(pai)SCHEDULE
課(ke)程大綱(gang)Syllabus
人力資源管理分析課程
【課程背景】
對于中小企業來講,提升企業競爭力量直接、最有效的途徑就就是加強企業管理。企業管理就是隨著社會經濟的發展、企業的就是不斷進步而不斷發展的,在經歷了幾個不同的歷史發展階段與研究企業管理發生演變歷史的過程中,只有進行科學的人力資源管理,包括選人、用人、培養人、激勵人以及組織人、協調人等,才能使企業形成互相配合、取長補短的良性結構與良好氛圍的一系列科學管理,才能完善與加強企業管理,從而提升企業的競爭力。
【課程目標】
1、洞悉新的時代里企業人力資源的戰略、角色及其基本架構；
2、澄清和明確人力資源管理的角色新定位、新策略；
3、掌握企業構建和導入人力資源管理體系的方法與策略；
4、學習有效提升人力資源管理工作的策略與方法。
【課程對象】
企業中高層管理人員、人力資源管理部門人員。
【培訓內容】
第一講：洞察趨勢--傳統人力資源管理升級
1、人力資源管理的四次轉型浪潮
人事管理； 人力資源管理實踐；人力資源管理戰略；人力資源管理由外而內。
2、第四波轉型浪潮重新定義人力資源角色
3、人力資源管理的功能重新劃分--HR三支柱
[案例]華為的HR三支柱：以需求為牽引，以成長為導向
第二講： 抬頭看路--數字化轉型下人力資源管理變化
導語：數字化價值
1、用歷史的角度看待數字化
2、數據驅動管理是企業的發展趨勢
【案例】沃爾瑪依據大數據分析科學調整貨品陳列
3、人力資源數字化：一場由表及里的技術重塑與文化滲透
3.1企業內部不同角色的核心需求
3.2傳統人力資源與數字化人力資源管理的區別
3.3“AI+HR趨勢體現
4、人力資源數字發展階段
5、數字化對人力資源管理各職能的提升
【研討】企業如何給員工定薪、調薪
【案例】IBM薪酬決策因素
第三講：人效升級--助力企業管理創新
1、組織領域的創新與升級
1.1企業形態進化規律
1.2四種企業形態下人才結構特點
1.3組織結構基本形式介紹
【案例】IBM在全球范圍的組織結構圖
1.4矩陣型結構設計關鍵：一個“中心”兩條“路徑”
【案例】華為組織架構分析
2、員工管理領域的創新與升級
【案例】騰訊的創新管理之溝通有術：全民參與增進信任與企業活力
2.1用做產品的思維做HR工作
【案例】騰訊產品化HR，實現員工自主經營與管理
2.2共享服務中心的核心價值之一是“服務”
人力資源產品與服務要關注人才需求，向員工提供個性化的HR服務。
基于用戶價值導向，為人才提供更多的機會，使其參與到人力資源價值創造與分配過程
第四講：創新突破—人力資源管理價值鏈的創新設計
1、 業務型HR與傳統的HR存在以下幾個方面的區別
【案例】阿里政委的作用
2、HR專業人員如何獲取外部知識和見解
3、業務型HR的工作價值鏈
【案例】海爾“融入HR”助力小微成長
4、數據應用：讓沉默的人力資源大數據說話
【案例】騰訊大數據人力資源實踐的探索
4.1更開放、動態調整的大數據人力資源分析和預測指標
反映人力資源現狀的事實數據
反映人力資源活力的動態數據
反映組織效能與組織活力的數據
與人力資源項目投資回報率相關的數據
4.2利用人力資源分析技術實現人力資源管理數字化轉型
【現場演練】流失率增高分析
4.3建立人力資源效能儀表盤
5、人才價值：不求人才所有，但求人才所用
開放的人力資本生態共享
5.1人才加油站：人力資源激勵技術和新方法
人力資本合伙制驅動價值創造
【案例】海爾的創客模式
第五講：技術賦能—人力資源十大創新賦能
1、從 “戰略-組織-執行”驅動轉變為“愿景-人才-戰略”驅動
2、從“管人理事”的人事管理轉變為“理人管事”人資管理
3、從“崗位定型定性”轉變為“數據化人資優化”
4、從“選育用留”人力資源轉變為“三支柱”人力資本
5、從“集權統籌”轉變為 “放權、讓利、給名、施愛”
6、從“全員統一管理”轉變為“多維人才個性化管理”
7、從“授權+制度+執行”轉變為“認同+愿景+服務”
8、從“資本雇傭人才”轉變為“人才與資本共建共享”
9、從“人才為我所獨有”轉變為“人才為我所共用”
10、從“個人效率式量變”轉變為“團隊效益式質變”
人力資源管理分析課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/313283.html
已開課(ke)時間(jian)Have start time
- 李巍華
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