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中基層管理者(zhe)培訓課程

【課程背景】
隨著技術進步和市場需求的增長，特別是在精密機加工領域，對管理者的能力提出了更高要求。然而，中基層管理者常面臨個人定位不明確、工作與角色沖突、面談績效難奏效、團隊激勵不足、部門協同困難，溝通不暢和人才流失等問題。而這些問題的出現往往來源于中基層管理者的管理能力的缺乏，而管理水平高低往往是由管理角色認知是否準確、管理技能是否全面、培養流程是否科學，管理溝通技巧是否合理有效造成的。
本次課程將從實際案(an)(an)例和(he)(he)上述(shu)痛(tong)點(dian)出(chu)發(fa)，運用(yong)大量(liang)案(an)(an)例分(fen)析(xi)與場景模擬討論，系統教授中基(ji)層管(guan)理(li)者應該如(ru)何進行(xing)績效面談和(he)(he)跨(kua)部門(men)協同，提升(sheng)其管(guan)理(li)能(neng)力。培訓涵(han)蓋角色認(ren)知、技能(neng)提升(sheng)、流程優化(hua)(hua)、團隊(dui)激(ji)勵、溝通協作以及人才培養等(deng)方面。使管(guan)理(li)者能(neng)更有效地診斷和(he)(he)解(jie)決管(guan)理(li)問(wen)題，明(ming)確工作重(zhong)點(dian)，激(ji)發(fa)團隊(dui)潛(qian)能(neng)，優化(hua)(hua)團隊(dui)氛圍，培養和(he)(he)留住關鍵(jian)人才，從而帶領團隊(dui)實現企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)目標，推動企(qi)業(ye)的持續健(jian)康(kang)發(fa)展。

【課程收益】
1、明確自身在組織的定位和四重管理角色，掌握管理者該有的職業態度。
2、掌握績效面談的流程和方法，學習運用教練技術來引導和解決員工問題。
3、掌握培養下屬的教練步驟，激勵下屬，賦能團隊。
4、掌握高情商職場溝通術，保持團隊內部，跨部門的高效協作。
5、學習掌握高效訂立目標，帶領下屬做計劃拿結果的管理流程。
6、學習(xi)掌握授權(quan)能(neng)力，讓管理(li)更加輕松。

【課程對象】
公(gong)司中基(ji)層管理者(zhe)

【課程大綱】
D1D2主要內容：
一、如何認識中基層管理者角色定位？
1.1 三位中基層管理者的困擾
自己做項目很順利，為什么帶隊做項目卻一團糟
為什么我要求的指標下屬總是達不到
我已經做好了日常工作，為什么團隊效率總是上不去
1.2 中基層管理者的4個角色認知
承上啟下
事前事后
一劍洞穿
不偏不倚
有始有終
1.3 中基層管理者4大角色定位
戰略執行者：做放大鏡不做大氣層
監督檢查者：當司機不當乘客
團隊打造者：當教官不當保姆
團隊激勵者：當啦啦隊不當發布會
1.4 從基層到中層的角色轉變
角色與職能的轉變
想法與能力的轉變
工作內容的轉變

二、中基層管理者的責任擔當
2.1 百分百責任心態
從依賴到獨立：獨立承擔責任，獨立履行原則
獨立人格： 靠原則做事，拿結果交換
優秀人才的共同特點：百分百責任
2.2 中基層員工責任擔當的四個意識
全局思考意識
學習進取意識
積極主動意識
內向反思意識  
2.3 責任擔當的具體表現
責任來自角色
管理責任之一 表率垂范
管理責任之二 為結果負責
管理責任之三 組織意識
2.4 責任擔當的核心是結果
區分任務與結果
結果的語言與思維訓練
九段結果邏輯體系
練習：崗位9段思維設計
2.5 做結果的3大思維
外包思維
重點思維
客戶思維

三、不同視角管理者角色認知變化與價值觀塑造
3.1 作為下級管理者的自我認知
職務代理人+堅定執行者
中基層管理者常見認知錯誤
職務代理人的兩大核心工作
3.2 作為同事管理者的自我認知
角色定位：把同事當成內部客戶
內部客戶的工作核心
同事管理者兩大核心技能
3.3 作為上級管理者的自我認知
角色定位：從管理走向領導
領導力發展的5個維度
提升情境領導力，兼容不同類型下屬
3.4 自我設計與塑造
發現職業興趣
洞察性格類型
探索職業技能
明確職業價值觀
3.5 NLP思維——訂制高影響力人設
NLP思維邏輯層次
關于6層次思維邏輯的討論
如何運用NLP思維邏輯結構
“國窖”訓練法
IRP心理技(ji)術(shu)運用

四、SMART目標制定與分解
4.1 目標是前進的導航儀
企業要堅持目標先行原則
團隊目標來源于企業目標的分解
員工要先有目標后有工作
4.2 用SMART原則確保目標的有效性
不要把目的當目標
讓目標可衡量、可評價
讓目標有難度而又切實可行
目標要與工作行為直接相關
明確時間才能不拖延
4.3 制定目標的四個維度與四個矛盾
財務目標：長期與短期的矛盾
客戶目標：變化與穩定的矛盾
內部運營目標：效率與風險的矛盾
學習成長目標：投入與收益的矛盾
4.4 如何解決目標的“三不”問題（不清晰、不理解、不接受）
目標分解的價值
目標的制定與分解要開好兩個會
4.5 目標分解的“123”原則
目標分解的“階梯法”
如何讓(rang)員(yuan)工接受挑戰性目標

五、時間管理與計劃制定
5.1 時間管理的本質；不是時間而是事件
5.2 時間管理的誤區
缺乏計劃：豬八戒踩西瓜皮
沒有重點：一把抓一把亂
不會說“不”：來者不拒，麻煩自來
事必躬親：天下第一，唯忙是從
善始未善終：人還在，事沒了
5.3 計劃的四大作用是目標落地的保障
計劃的“藍圖”作用
計劃的預判作用
計劃的提示與聚焦作用
計劃的一對一責任
5.4 制定計劃的時間管理工具
5.5 計劃管理要用好“5W2H“
學員討論：自己的一個目標，用5W2H法則，看看能不能玩得轉
共建共創：設計實用的計劃管理模板(ban)

六、項目管理與執行策略
6.1 項目管理的PDCA循環
P——計劃
D——執行
C——檢查
A——改進
6.2 科學制定計劃的五個步驟
制定符合SMART原則的目標
收集支持目標達成的各項資源
分析完成目標的價值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
6.3 從目標到行為OGSM
計劃的意義
目標與計劃的關系
計劃制定訓練
6.4 項目管理的5R系統：從指令到結果的保障
R1：結果定義，凡事必有結果；
R2:一對一責任，有結果必須落實到我
R3：過程檢查，對我不相信就必須檢查
R4：即時獎懲，有檢查必須有獎罰
R5:改進復制，有獎罰必有復制改進
6.5 周報周計劃系統
講解計劃執行的意義
訓練制定工作計劃
點評
質(zhi)詢會(hui)系(xi)統——保(bao)證(zheng)計劃的高質(zhi)量(liang)

D3D4主要內容：
七、職業化核心技能--高效溝通
7.1 解構“溝通”與“關系”
長城——設城關以便往來所系
靈渠——開溝渠以使兩水相通
7.2 明確溝通的四個基本原則
目標原則：以通為準，溝是手段，拒絕形式
換位原則：換位思考，同理對待，告別誤解
準備原則：充分準備，積極應對，萬無一失
結果原則：結果導向，跟進反饋，保障結果
7.3 培養傾聽能力
傾聽的注意事項
傾聽的3個層次
3F（fact、feel、focus）傾聽
案例：如何面對工作的事實、親人的情緒，員工的抱怨？
7.4 實戰：搞定你覺得搞不定的人
案例：招兵與招特種兵；
演練：試著搞定富婆和大款；
分享：一個難(nan)搞的客戶；

八、工作匯報與向上管理
8.1 向上管理的基礎：正確認識上下級關系
討論：為什么經常出現上司的態度總是不溫不火，即使學員覺得足夠忠誠努力仍然不能獲得領導信任？
匯報本身就是工作，是工作職責的一部分
8.2 如何建立和諧的上下級關系
常見的工作誤區
上司對下屬的匯報現狀的3大煩惱
如何做正確的向上溝通
8.3 接受指示與有效工作匯報
接受指示——認真接受指示是做好工作的根本，獲得認可的基礎
接受指示的基本功——五步法
接受指示沒到位的原因分析
匯報工作的常用工具
8.4 向上匯(hui)報(bao)案例分(fen)析與實踐

九、跨部門溝通與協調
9.1跨部門常見6類問題
看誰都是閑人：本部門忙得不可開交，卻不知道其它部門在忙些什么？
模糊地帶沒人管：部門權限之間交叉地帶的事，無人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，諸多借口
實在不行有選擇的做：表面理解與認同，實際不認同，成了搶功，敗了推責任。
爭吵推卸責任：在與其他部門產生沖突時，常常認為是其他部門的錯。相互推卸責任，一路爭吵到總經理室。
個人偏見：部門之間的相互沖突和矛盾沒有得到很好的控制和疏解，導致沖突升級，甚至已經形成對個體的不滿和意見。
9.2 跨部門問題的深層次障礙
跨部門的溝通障礙之”認知障礙”
跨部門的溝通障礙之”缺乏溝通技能”
跨部門的溝通障礙之”機制障礙”
9.3 跨部門溝通三步走
統一認知
提升技能
完善機制
9.4 跨部門溝通四類場景模擬
我向你提出需求，你同意了
我向你提出需求，你拒絕了
你向我提出需求，我拒絕了
你向我提出需求(qiu)，我同(tong)意了(le)

十、高效能團隊激勵法則
10.1 激勵能力：給員工裝上發動機
需要激勵的信號：員工們怎么啦
激勵的BEST策略
激勵中常見的錯誤
關注下屬的工作動力
激勵的循環圖
金錢是重要的激勵因素嗎
不同層級領導者的需求排序
10.2 激勵的心理學原理：刺激—需求—行動
激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
激勵中的常見誤區
不同層次員工的不同需求
案例討論：如何讓員工積極、高意愿地接受公司的挑戰性任務
10.3 五種有效的激勵方式
精神激勵
情感激勵
成長激勵
機會激勵
物質激勵

十一、管理者能力進階：分工授權
11.1 四種下屬
能力強
態度好
能力態度都厲害
能力態度都差勁
11.2 分工的原則
依據事情的發展階段
依據員工的能力階段
依據事情的發展趨勢
依據員工的意愿程度
11.3 分工授權的三要素
下屬意愿
授權態度
下屬能力
11.4 授權能力：放手又放心的藝術
你是稱職船長還是超級水手？
你為什么不授權？——如何破解進退兩難的尷尬
授權的五大注意事項
影響授權的權變因素
授權五個層次
授權中的步驟和控制技巧
授(shou)權的(de)藝術：學會放風(feng)箏

十二、沖突解決與團隊協作
12.1如何協調工作中的矛盾與沖突
沖突的三種原因
沖突處理的五種方式
處理沖突的溝通流程：
12.2 非暴力溝通運用
情景演練：不同場景下的暴力與非暴力溝通
暴力溝通的四個來源
非暴力溝通公式
課堂練習：四種暴力溝通轉化訓練
12.3 人格系統洞察，提升人格張力
共情能力是人格兼容的基礎
共情能力不是天賦，是經驗
八次實戰(zhan)演練：提高你的共(gong)情能(neng)力

十三、員工發展與輔導技巧
13.1 教練能力：鍛造精英下屬；
討論：門店更需要家族文化還是球隊文化
培育下屬是管理者的責任
什么是教練技術
培育下屬的要點
13.2 輔導的引導技術：引導出答案
提問的力量
3種提問技術
能問的不再說
四問幫下屬成長
13.3 輔導的OJT技術
講
演
練
評
13.4 輔導的gorw模型
目標
現狀
方案
意愿
結合工(gong)作的(de)訓練(lian)與點評

D5D6主要內容：
十四、績效評估與反饋
14.1 績效管理四步驟
步驟一：目標設定
步驟二：目標分解
步驟三：目標追蹤
步驟四：結果評估
14.2如何做一場到位的績效面談？
對績效面談形成統一認知
三步拿下績效面談
如何高效實施績效面談？
績(ji)效(xiao)面談中上司遇(yu)到的實戰問題怎么(me)辦(ban)？

十五、建立積極的團隊文化
15.1 情緒的作用機制
觀眾互動：趨利避害的草履蟲
觀眾互動：三腦理論
案例分析：東北老鐵與廣西老弟
15.2 情緒密碼解讀
案例解析：一聽別人說話大聲我就煩躁。
職場常見三大“消極”情緒的識別與處理
15.3 應對情緒的三個步驟
認識情緒種類
分辨情緒起因
思考應對策略
15.4 職場壓力來自于哪里？
案例：復雜工作導致員工失去對時間的掌控感，計劃被打亂，感到很無助
你的壓力源自哪里？
形成壓力的三個不合理信念
應對壓力事件的 ABCDE 模型
工具與表單
15.5 壓力轉化動力
積極心態的培養
社交支持的構建
壓力轉化的行動計劃

十六、企業文化傳承與踐行
16.1. 企業文化的理念和三個層次
層次1：物質層
層次2：外顯價值觀
層次3：潛在基本假設
講解：使命、愿景、價值觀的定義
工具：企業文化的沙因睡蓮模型
16.2.員工理解企業文化的視角
員工理解的六個角度
團隊文化的四個層次
16.3 如何將文化真正落地？
企業文化的認知系統：讓文化理念廣為人知
企業文化的認同系統：讓企業理念變成員工信念
企業文化的踐行系統：從文化認同轉化為知行合一
練(lian)習：共創行動方案

十七、創新方法論與工具
17.1 確保團隊能群策群力而非一言堂
創新能力的根基
運用群策群力核心方法論
17.2 創新4法的講解與應用
方法一：逆轉誘因法
方法二：隨機誘因法
方法三：要素加減法
方法四：*法
總結創新4法的適用情境與利弊
17.3 鼓勵團隊合作和交流
促進跨部門合作
定期組織團隊活動
17.4 創新思維的持續激發
提供持續學習的機會
鼓勵(li)嘗試和失敗的文(wen)化

十八、流程優化與持續改進
18.1 行動學習六要素
懸而未決的難題
互助學習的小組
催化師的引導
質疑與反思的過程
行動中驗證和鞏固成果
知識、行為和心智模式的根本轉變
18.2 運用行動學習法優化流程
行動學習的角色
行動學習的信念假設
行動學習工具
行動學習的7要素
行動學習的8大步驟
18.3 持續改進的關鍵——復盤
復盤的構成
復盤反思模型結構化招式拆解
復盤反思的應(ying)用落(luo)地場景

十九、問題解決與決策制定
19.1 問題定義與分析階段
明晰問題
發展全局思維能力
*識別問題
不同問題類型的不同解題思路
19.2 問題分析與拆解階段
收集信息
解構問題的理論模型
聚焦要因，共識價值
19.3 團隊集智與共創階段
解決問題、團隊共創—群智涌現
團隊共創六步法操作
19.4 行動計劃階段
落地方案、自我完善—行動計劃
*路演—城鎮匯報
行動學習反思：投入承諾+有諾必踐
19.5 行動學習常用10大工具講解
19.6 行動學習互動研討步驟與方法
圍繞目標 描繪愿景
現場演練：以小組為單位(wei)畫出項目(mu)完成后的情景

中基層管(guan)理者(zhe)培訓課程(cheng)