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人力資源轉變培訓

【課程介紹】
這個課題是企業人力資源管理部門發揮作用和價值的實用性課程。企業人力資源管理的專業性，或稱模塊化管理對人力資源部門內部發揮作用，但是當我們把業務部門當作客戶對待時，他們不會關心你有多少模塊，而是你對業務部門提供的服務，對他們“選”、“育”、“用”、“留”人才有沒有價值，有沒有為他提供管理好本部門員工的有效工具。同樣，這也是衡量人力資源部門有沒有成效的核心標準。
作為人力資源部門，其角色已經發生了很大的變化，已經從職能事務性部門轉變為人力資源產品的提供者、人力資源業務的咨詢者和專家。當我們把業務部門當作客戶對待，把自己當作產品和服務提供者對待的時候，對自己做的事情才能夠有一個清晰地認知和定位。
本(ben)課程回歸人力資源管理的本(ben)質，以(yi)“選(xuan)”、“育”、“用”、“留”為核心軸(zhou)線(xian)，把有效的人力資源產品、方法(fa)和工(gong)具提(ti)供給業務部(bu)門。

【課程收益】
收益1：從企業戰略與組織能力思考HR管理，提升思維格局
收益2：理解人力資源管理的基點——戰略與核心能力
收益3：掌握人力部門推動企業建設的四大機制（4P模型）
收益4：掌握選人的方法，搭建核心人才團隊
收益5：掌握企業培養及發展人才的核心方法
收益6：掌握預見性的保留人才方法
收(shou)益7：掌握年度人才戰略落地時(shi)間表

【教學方式】
理論的梳理幫(bang)助(zhu)建立基本(ben)的思維(wei)邏輯，案例的分析讓幫(bang)你(ni)理解如何做，練習題可以使(shi)你(ni)掌握(wo)方法(fa)，情(qing)景模擬使(shi)你(ni)會操作(zuo)。

【課程特色】
1、高戰位：從核心競爭力、組織可持續發展入手。
2、低入手：從流程、方法和工具開始，從每一句話該怎么說開始教會您。
3、系統性：系統看待本部門的人力資源問題，避免點狀思維帶來的弊端
4、案例：把復雜的道理通過簡單的邏輯和案例進行呈現。
5、拿(na)來(lai)即(ji)用：所(suo)有的方法都是講師(shi)在(zai)實踐中(zhong)獲(huo)取(qu)及驗證，可以拿(na)來(lai)即(ji)用。

【適合學員】
HR管理者

【課程大綱】
《人力資源部門在組織中如何更有價值？》
Chapter01企業戰略與組織能力
一、戰略思維
1、企業戰略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續發展
2、企業戰略思維的兩個出發點：客戶價值、員工價值
二、企業可持續發展與人力資源戰略
1、企業的三層業務鏈：核心業務、發展業務、種子業務
案例：阿里的業務鏈
2、企業業務鏈的特性：斷裂是一個必然規律
3、企業業務鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板
4、隱性踏板：企業的組織建設——內部的組織建設生態
案例
三、企業人力資源體系建設
1、HR管理天圖：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力資源管理要成為“業務伙伴”
3、人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制
4、人力資源管理的主線：選對人、用對人、評估人、發展人
5、以“選(xuan)育用留”為基礎的(de)企業人力資源管(guan)理邏輯

Chapter02HR的角色定位
一、企業人力資源管理管理者的核心作用
起點練習：人力資源管理者的核心作用是什么？
與選手“業余選手”變為“專業選手”
二、“專業選手”的特征
1、自身的專業
2、教會業務部門對人力資源管理的專業性
三、HRBP的生長
1、HRBP從哪里來？
2、HRBP落地土壤（底層素質）
硬性條件
軟性條件
3、HRBPHead的定位與價值
企業頂層架構設計
企業發展關鍵
集團HRHead的定位
4、優秀HRBP的畫像
小HRBP的畫像
大HRBP的畫像
5、HRBP職業發展路徑
CEO必須具備的兩種能力：業務能力和人力資源的能力
BusinessHead成為CEO必須補充人力資源能力
HRHead成為CEO必須補充業務能力
討論：人力資源管理者應該具(ju)備哪些能力？

Chapter03人力資源管理的基點——戰略與核心競爭力
一、人力資源管理的基點之一——企業戰略與人力資源管理
1、核心競能力與企業人力資源管理
1）什么是組織的核心能力？
2）如何獲取組織的核心能力？
3）組織的核心能力來自于組織的核心人才與組織的核心專長：核心人才、通用人才、輔助人才和特殊人才
4）找到你公司的核心人才
練習1：小組討論，模擬發現本組織的核心競爭力
練習2：小組討論，找出本組織的核心崗位
2、企業的發展階段與人力資源管理
1）企業的幾個發展階段：初創期、發展期、成熟期
2）幾個階段的人力資源特征
二、人力資源管理的基點之二——員工
1、首先把員工還原成一個活生生的“人”
人是有需求的
人是需要被激勵的
人是需要發展的
2、其次，人是有組織性的
討論：如何讓你的員工在組織中發揮作用？
人在(zai)組織中如何發揮作用(yong)

Chapter04人力部門推動企業建設的機制
一、四大機制
拉力機制
推力機制
控制力機制
壓力機制
二、人力資源“天圖”如何發揮作用
三、人力資源管理的地圖
選對人、用對人、評估人、發展人
案例解析：

Chapter05選對人
一、選拔比培養更重要
1、選錯人，成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規要素
4、保留人才的關鍵：價值觀
二、分析你的需要的人才畫像
1、人才畫像內容：基礎素質、軟能力、硬能力
2、人才畫像模型及案例
3、人才畫像與部門所處階段的關系
案例：標桿企業人才畫像
練習：請尋找你的人才畫像
三、內部選擇優秀人才
（一）內部人才的選拔方法
1、你的優秀人才在哪里？
2、通過業績——能力模型來尋找人才（九宮格選拔人才模型）
案例：選拔人才的九宮格模型
練習：通過業績——能力模型（九宮格）尋找我要點人才在哪里？
（二）內部選拔人才的標準
1、選拔人才的四個維度：文化能力、專業能力、潛能力
2、案例分析
練習：通過“人才選拔模型”識別你要選拔的人才
四、外部選拔人才
（一）選拔核心人才
1、面試流程
核心人才面試的三個關鍵：動機、流程、期望
第一輪：考察勝任力、聞味道
第二輪：關注求職動機、期值、冰山下的潛質，第一輪中的疑問
第三輪：期望管理
面試原則：OneOverOne+HR
2、Offer談判
3、背景調查
（二）識人工具——BBSI
1、結構化面試
2、結構化面試題目
練習：設計結構化面試題目
3、結構化面試流程及技巧
（三）招聘后
1、發Offer函（OfferLetter）
2、確認上崗時間
3、跟蹤核心人才軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么

Chapter06培養及發展人才
一、企業中崗位價值的區別——我的方向在哪里？
1、領導者
2、管理者
3、專業人員
案例：IMM模型
二、人才發展周期，以及各階段的核心任務
1、心靈扳機（起點）
2、人才發展的心態
3、人才發展的階梯
4、個人發展計劃
5、人才發展的S曲線
6、人才發展的終點
三、人才發展階梯
1、人才發展階梯
2、案例：褚時健——人生沒有終點
3、愿有多大，路有多長
四、職業發展通道
1、職業發展的路徑
2、管理者成長的途徑
3、技術人員成長的途徑
五、人才培養發展的實施步驟
1、人才發展的11個步驟認知
2、人才發展過程中管理者應該承擔的責任
核心之一：培養員工技能
核心之二：幫助改善員工業績
六、管理者發展人才的關鍵技能之一——提升自己的培訓能力
1、培訓能力的思維度體現（心態、細微、基礎素養和技能）
2、要清晰員工需要的業務課程系統是什么樣的
3、設計培訓課程
4、會講課
5、會抓住時機進員工進行輔導
七、管理者發展人才的關鍵技能之二——幫助員工提升業績
1、認知部門以及員工的工作目標
2、具備把目標轉化為工作計劃的能力（DIPS表的應用）
案例+練習
3、情景輔導
情景輔導：員工的發展階段
十六字方針
PDCA循環
4、如何進行績效溝通，幫助員工做好績效改進
績效溝通的四個階段
場景案例及分析
八、管理者發展人才技關鍵能之三——授權
1、工作的分類，認清哪些工作可以授權
2、授權的方法和流程
3、授權后緊隨檢查
1）引導員工學會匯報工作
先聽結論，原因分析要聽邏輯性，要有重點，要有建議
2）其他檢查方法
4、通過(guo)授權如(ru)何評估員工(gong)

Chapter07預見性的保留人才
一、現代員工（尤其90、95后的員工）對于人才保留因素的數據分析
二、“貢獻——離職風險”矩陣
三、留住員工的要素
1、留住員工的九大要素
2、你能抓住員工的需求嗎？
三、留住員工的基礎
1、自己有沒有以身作則（價值觀、業績、帶頭能力等）
2、激勵員工留下來的幾種方法
榜樣激勵
尊重激勵
公平激勵
工作本身激勵
發展激勵
四、留住人才的核心——找到你特殊的文化價值觀
案例分享

Chapter08年度人才戰略落地時間表
案例：選對人、用對人、評估人、發展人年歷
小結

人力資源轉變培訓