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HR三支柱體系課程

課程背景：
在以不確定性為特征的時代，無論是國家之間還是企業之間的競爭，其實質就是人才的競爭。杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”。在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的其實是鳳毛麟角。HR三支柱體系實踐證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發生變化。
本課(ke)(ke)程從(cong)人力(li)資源組織設計入手(shou)，提供一種(zhong)新(xin)的(de)視角和(he)思路幫助HR更好支持業務增長。老師將多年(nian)的(de)管理(li)(li)(li)和(he)HR從(cong)業經驗通(tong)過簡潔(jie)的(de)課(ke)(ke)堂教學、實用的(de)管理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念、有(you)效(xiao)的(de)管理(li)(li)(li)管理(li)(li)(li)工具，幫助學員掌握HR三(san)支柱的(de)策略(lve)、方法和(he)流程。

課程收益：
掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關系
掌握HR-COE在三支柱體系中的定位與價值，成為支撐企業的咨詢專家和方案專家
掌握HRBP的涅盤淬煉之路，真正成為業務型人力資源合作伙伴
讓HR-SSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業有力的執行中心
掌握HR的跨部門合作并如何支持業務部門負責人

課程特色：
1. 實操性：提煉以往大量對管理實際案例分析；
2. 互動性：通過影片學習、案例分析分析、小組討論、群策群力提升學員參與；
3. 啟發性：利用引導式教學技術啟發學員深入思考和領悟；
4. 可視性：學員在(zai)參加培訓后能夠(gou)帶回一套(tao)可視化的學習成果。

課程形式：
現(xian)場講授、小組討論(lun)、互動交流、案例分析分享、以案說法、引導式(shi)學習等。

課程對象：
HR副總裁(cai)、HRD、人力資源管理人員、各級直線經理等

課程方式：
教案(an)講授、案(an)例(li)分(fen)析分(fen)析、情景(jing)演練、小組討(tao)論(lun)、參與式研討(tao)等(deng)

課程大綱
第一講：人力資源三支柱模型提出和應用
人力資源管理界的躁動喧嘩
人力資源管理中的三角關系
1. HR三支柱重新定義人力資源部
2. 三架馬車的關系與功能分工
案例分析： IBM的HR三支柱分析與啟發
人力資源三支柱變革的挑戰
HR三支柱實踐過程中的困境
HR三支柱的升級與重構
基于三支柱運營模式如何與集團管控模式結合
案例分析：華為人力資源管理發展過程和職能轉變
從人力資源管理-人才管理的功能性變奏
人事-人力資源-人力資本的理念性升級
專業專職-業務伙伴-融入業務的發展觀變化
案例分析：華為人力資源的變革背景和目標
爆發期人才管理背景下的理論和管理工具發展
進一步規劃并落地導向、機制、效率問題
業務單元對人力資源訴求的指向性提升
案例(li)分析：華(hua)為(wei)人力(li)資源管理(li)走上IBM之路

第二講 戰略價值的選擇：COE的設計與實踐
HR COE是人力資源的戰略指揮部
COE的含義、角色和職責
COE的領域與專業職能
如何搭建COE架構？
HR COE用戰略的心做專業的事情
COE的技能和勝任素質
COE的六大角色
HR COE的主要功能與職責分工，崗位設置
案例分析：騰訊COE聚焦精兵強將與組織活力
小(xiao)組討論(lun)：COE提供什么內容的戰(zhan)略(lve)咨詢？

第三講 業務策略的選擇：HRBP的設計與實踐
HR為什么要成為業務伙伴
成為HRBP意味著什么
HR面臨變化中的業務環境
HR職能的轉變
HPBP的角色和職責
HRBP的角色
HRBP各角色的職責
HRBP作為挑戰者的角色
HRBP的技能和勝任力
HRBP是貓的命操著老虎的心
六項技能與勝任力
人力資源業務伙伴角色的自我評估
HRBP的能力提升
如何構建您的合作伙伴能力
達成戰略一致性
實現職能轉變
建立信譽
建立影響力
繪制人際網絡圖
HRBP的主要功能與職責分工、崗位設置
HRBP的職責分工
HRBP內部也有一個三支柱
HRBP的管理工具箱
案例分析：騰訊HRBP驅動組織變革提升組織活力
小組(zu)討論(lun)：HRBP是否(fou)需要承擔招聘、培訓、組(zu)織(zhi)發展(zhan)等工作

第四講 體系架構的選擇：SDC的設計與實踐
HR SSC是人力資源配置作戰資源的后臺
SSC適合什么樣的組織？
從金字塔到倒金字塔的運營模式
如何搭建SSC？
HR SDC以服務為本、用數據說話
大數據時代的人力資源管理
案例分析： 掘金大數據創造人力資源價值
HRSSC的主要功能與職責分工，崗位設置
案例分析：騰訊從SSC到SDC的立體式升級
案例分析：IBM的SSC是怎樣成(cheng)為SDC的

第五講：跨部門協作：業務背景下的應用場景
1、企業部門墻形成的過程
組織架構的天然效應
1）金字塔組織架構的效能
2）事業部組織架構的一次升級
3）矩陣式組織架構的二次升級
4）扁平化組織架構的三次回歸
小組思考：找出各類組織架構的功能性共同特點
2、人性在組織群體中的弱點
1）兒童就具備的幸災樂禍的感覺
2）將非己組織群體視為異類的傾向
小組思考：部門主管維護自己的下屬難道不對嗎
3、管理者角度的跨部門協作障礙
1. 跨部門協作的主觀障礙
1）團隊領導意識形成部門利益分歧高于個人得失
2）企業經營管理帶給部門管理者的負性認知偏差
3）工作職責體系帶給部門的個人的戰略全局缺失
4）組織升級體系帶來的權利壓制效應
2. 跨部門協作的客觀障礙
1）工作職責明確，協作職責不明確
2）作業流程明確，穿越流程沒體系
3）績效考核明確，績效管理沒系統
3.業務部門與HRBP合作的工作場景
從業務流程看人力資源管理
成為業務經理的領導力發展顧問
管理工具：13中業務場景和工具
課程總結和評估
根據(ju)客戶培訓(xun)需求進行進一步的優化

HR三支柱體系課程