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高層管理者項目課程

課程背景：
項目對組織至關重要。只有基于成功交付的項目，組織才能持續為客戶提供有競爭力的產品和服務。
為什么項目總是超出預算、落后于進度計劃？為什么項目相關方對項目的交付成果不滿意？對一些高風險項目的研究表明，項目失敗有些共同原因，如：缺乏高級管理人員對項目的明確的主權意識和領導力，缺少相關方的有效參與，缺少有效果和有效率的項目決策。這些都與組織的“項目管理結構”密切相關，而高層管理者和職能部門經理對項目管理和治理的了解有助于組織建立高效的項目管理體系。
本(ben)課程在項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理知識領域(yu)的基礎之(zhi)上(shang)，幫助高(gao)層(ceng)管(guan)理者熟悉(xi)項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理工作(zuo)，在組織內建立有(you)效(xiao)的項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)治理框架、支持團隊(dui)進行項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理實踐和探索，從而提升項(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)成功率。

課程對象：
高(gao)層管理者、項目經理、職能部門經理

課程收益：
掌握現代項目管理體系的思維、方法和流程 
明確高層管理者在項目管理中的角色
能夠運用項目管理工具對管理工作進行系統思考和控制
使企業和高層管理者能從戰略角度對項目進行評審和選擇
掌握有效項目治理的四大原則
掌握通用的項目治理模型，規劃符合組織和項目需要的項目治理結構
掌握整合項目交付框架(jia)

課程大綱
導入：武漢“火神山醫院”建設的啟示
第一講：圍繞戰略選擇項目
一、組織發展三駕馬車
討論：企業如何才能永續經營？
1. 戰略
2. 運營
3. 項目
討論：在您的企業里，這三者是如何相互支撐的？
二、項目選擇三個層次
1. 項目組合、項目集與項目
2. 建立項目組合戰略
3. 項目優先級排序
案例：項目分配矩陣與強制排名模型、結合人力資源的綜合模型
三、項目選擇的系統思考
1. 多角度、系統化考慮結果
案例：為車主發送實時車位通知
2. 綜合考慮(lv)財務(wu)指標

第二講：創建項目運作環境
一、項目管理的組織結構
1. 職能型、項目型、矩陣型組織
討論：在矩陣型組織中，職能經理與項目經理的職責？
討論：在矩陣型組織中，如何有效處理團隊成員雙重匯報的問題？
2. 組件團隊與特性團隊
二、創建積極的事業環境因素
1. 制度環境
2. 資源環境
3. 文化環境
演練：情境領導、仆人式領導
三、注重組織過程資產的積累
1. 項目回顧會
2. 項目后評估
討論：您的組織或團隊如何積累過程資產？
四、理解項目的成功與失敗
1. 競爭性制約因素
2. 價值驅動型項目管理
3. 度量指(zhi)標與儀表板

第三講：項目管理知識體系
一、項目管理的實現要素框架
1. 項目生命周期
2. 五大過程組（預測型與敏捷型）
3. 十大知識領域
討論：您的組織內典型項目是哪種類型的生命周期？
二、項目相關方管理
1. 識別——利益和興趣
2. 分類管理、區別對待
3. 認真管理相關方登記冊
案例：難纏的機房班長
三、項目整合管理
1. 高層次把握項目——愿景使命
2. 名正言順與共識——項目章程
3. 理解計劃與變更——有序接納
案例：利用領導的權力，而不是智力
四、項目范圍管理
1. 區分產品范圍和項目范圍
2. 千方百計理解客戶需求
1）QFD矩陣
2）卡洛模型
3）MoSCoW方法
3. 創建工作分解結構——WBS
4. 需求排序：相對優先，強制排名
演練：頭腦風暴理解項目需求并創建WBS
五、項目進度管理
1. 定義活動和里程碑
2. 合理安排工序，優化工作效率
3. 確定可用資源再做時間估算
4. 關鍵路徑很關鍵
演練：優化和縮短項目工期
六、項目成本管理
1. 成本估算精度
2. 成本類型
3. 成本儲備
4. 制定項目預算
5. 掙值法評估項目進度與成本
七、項目風險管理
1. 風險識別，要找對目標
2. 風險評估，看概率影響
3. 風險應對，要翔實落地
演練：團隊編寫風險登記冊
八、項目質量管理
1. 善用企業質量體系
2. 善用項目階段評審
3. 落實持續改進計劃
九、項目團隊管理
1. 培養非正式權力
2. 開展團隊建設活動
3. 分享責任促進團隊全力以赴
4. 把快樂轉化成高績效
討論：如何培養自組織團隊？
十、項目溝通管理
1. 溝通也需要規劃
2. 走下推斷之梯
3. 透明溝通處理團隊沖突
演練：尋找可視化項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)做法

第四講：建立項目治理框架
一、有效項目治理的原則
1. 關鍵概念：終責
2. 四大原則
1）為項目成功確定*的終責點
2）服務交付主權決定項目主權
3）確保相關方管理與項目決策活動相分離
4）確保項目治理與組織治理相分離
案例：某基礎設施項目的項目治理結構
二、有效項目治理的模型和角色
1. 關鍵相關方和項目委員會
2. 投資決策小組
3. 考慮其他相關方的需求
案例：電力全面零售競爭
討論：按需調整項目治理模型
三、建立整合的項目交付框架
案(an)例(li)：華為產品(pin)研發(fa)項(xiang)目管理

高層管理者項目課程