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OKR管理實務

【背景介紹】 
企業在經營中，越來也關注目標的有效管理和落地，但實際情況是，制定了目標為何還是出現或多或少的實現問題呢？
于是很多企業高管想到了OKR，OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。 從被眾多企業的關注量來看，似乎OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。可惜的是，很多企業做著做著就又回到了KPI，為什么會是這樣呢？根本原因在于我們的企業對OKR到底理解有多深？
為何應用較多的是在網絡科技公司呢？
為何很多企業的高管現在呼吁“OKR不能替代KPI”？ 
OKR在應用是為何要結合KPI才能發揮更大的效果？ 
中期戰略規劃成為了年眾多企業的重點工作，“O”制定了，如何更有效的進行設置“KR”呢？ 
企業(ye)的“KR”，如何實現在兩個維度(du)上(shang)進(jin)行分解(jie)呢？ ?定期(qi)復盤時(shi)目標如何進(jin)行有效調整？ 

【課程收益】 
了解績效管理的戰略性思維，了解OK（OKR+KPI）績效管理模式 
現場學習成果：掌握OKR的應用原理和基礎、O與KR的傳遞關系 
掌握如何對“O”進行有效設計和落地應用 
現場學習成果：O設計時的環境分析、如何制定軟性“O”標和風險控制標“O”OKR分解4x3法則、目標分解的責權劃分（ARCPI）、目標在時間維度上的分解實踐、目標管理鑲嵌應用 
掌握如何對“KR”進行有效分解和落地，從而形成一個公司一盤棋的效果 
現場學習成果：OKR分解4x3法則、目標分解的責權劃分（ARCPI）、目標在時間維度上的分解實踐、目標管理鑲嵌應用 
【課程特色】 實戰，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經驗分享。 
【課程對象】 1.中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）； 2. 戰略及組織績效管理部門管理人員； 3. 人力資源專業人員。 
【課程時(shi)長(chang)】 1天，6小時(shi)

【課程內容】
第一部分 OKR的宏觀認識
一、為什么說OKR是以目標管理為基礎的，在什么情況下產生了OKR？
1. 關于OKR的前世今生
2. 到底何為OKR？
3. OKR的優點和缺點
案例解析--某集團OKR部分內容解讀
4. KPI的優點和缺點
案例解析--為何KPI逐漸與組織目標相脫節？
5. OKR如(ru)何(he)與KPI聯(lian)姻

第二部分 OKR中“O”的設計 
二、為什么說在實施OKR時，“O”是設計出來的，而“KR”是傳遞下去的？
1. , Target design ≠ Target management
2. 如何對“O”進行設計
① 實例解析--“某集團企業“五年規劃”戰略目標修編
② 目標設計分析工具--SWOT
③ 目標設計分析工具--PEST&波特五力 
④ 高階SWOT 應用解析
    實戰工具1：各要素排序規則
實戰工具2：IFF&EFF矩陣
⑤ 實操練習--SWOT演練
⑥ 如何通過SWOT分析結果制定企業的軟性“O”和風險管控“O”
⑦ 如何通過SWOT分析結果制定企業的硬性“O”（如營業收入、利潤目標等）
實戰工具1：營業收入目標分解通用公式
實戰工具2：經濟指標設計規則
⑧ 不同情景下的“O”應如何制定？
-集團化企業“O”的設計
-有經營基礎企業“O”的設計
-初創企業“O”的設計
-實行內部交易的企業“O”的設計
⑨ 高階SMART應用--組織相關性目標的推導
實戰工具：SMART推導模型
本(ben)章總(zong)結(jie)：能力自測與(yu)學習成果清單

第三部分 OKR中“KR”的設計
三、KR是傳遞下去，但為了實操中卻成了直接向下拆分？
1. 平衡積分卡VS戰略地圖是否適合中國企業？
2. 為何OKR分解不能直接向下拆分？
3. OKR分解的正確思路和步驟
實戰工具：單層次OKR分解三步驟
4. 工具解析-目標分解四步法解析 
① OKR分解步驟概論
② OKR分解之縱向維度分解
實戰工具：目標分解4x3法則
實戰工具：目標分解矩陣（橫向&縱向） 
③ OKR分解之責權定位
實戰工具：ARCPI
④ OKR分解之橫向維度分解
5. 實例解析--目標分解四步法分步驟細化精講 
6. 實操練習--目標分解四步法演練（可用企業實際目標練習）
實戰問題解讀1：新、老客戶業績目標劃分比例、客戶數量預測、回款目標制定原則
實戰問題解讀2：時間軸目標調配思路及核算公式
實戰問題解讀3：如何進行有效的復盤、復盤時目標的調整
7. 案例解析：某城投集團目標分解四步應用成果解析
實戰工具：目標-分解目標-責任人-考核指標-薪酬結構鑲嵌表
本章總結：能力自測與學習成果(guo)清單

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