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非人力(li)(li)資(zi)源(yuan)專業的人力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理

【課程背景】 
人是戰略和執行的*連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業里最核心的要素。中國人叫企業，外國人叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業里的關系。寧高寧深有感觸的說過：“在企業里，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。”寧老“盤了”一輩子超級大企業，無疑點中了其成功的要點。 本課程不是理論基礎課，而是凝結20余年管理經驗提煉出的企業管理干部應從哪些環節做好團隊人力資源的管理，解決企業及部門管理過程中的疑難問題： 
為何企業及部門的組織架構搭建總會出問題？不同的戰略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調整組織架構？ ?部門職責和崗位職責為何總是脫節？職責的編寫成了形式化，如何解決？ 
企業的人員數量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產人員應占多大比例才是合適的？ ?為何說企業用人的人工成本≠工資總額，如何降本增效？ ?薪酬體系如何設計的？薪酬結構如何設計？如何為員工定薪和調薪？如何做好員工的晉升管理？ 
面試不同人才如何選擇面試渠道？如何做到面試時的嚴格把關？如何練就識別人才的“慧眼”？如何設計招聘及轉正的標準？ 
績效管理(li)的核(he)心是考核(he)，如何識(shi)別和設計有效/關鍵的考核(he)指(zhi)標(biao)？如何隨企業(ye)發(fa)展，市場的變化不斷(duan)優化績效考核(he)指(zhi)標(biao)？ 

【課程收益】（我們的培訓目標：現場要求必需有產出） 
1.熟悉人力資源管理的與目標推進的關系； 
現場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、非人管理的三大目的、非人管理的核心范疇和管理的基礎與核心環節 
2.掌握組織架構設計的正確思路； 
現場學習成果：組織架構搭建與戰略、管控模式的關系、部門和崗位設計的正確思路、工作量和專業度的衡量標準 
3.掌握如何編寫有效的部門職責和崗位職責，同時界定職責的邊界和核決權限； 
現場學習成果：部門職責和崗位職責編寫的正確方法，避免抄襲模仿、在職責編寫過程中界定各部門、各崗位間的責權劃分 
4.掌握人員數量的編制的方法； 
現場學習成果：不同類型崗位的定編方法及完成完成實操練習 
5.掌握薪酬結構和激勵類型的設計 
現場學習成果：業務部門薪酬體系設計的關鍵、
5大類薪酬結構設計、提成、分紅、超額獎的設計 
6.掌握提高擇優效率的面試技巧及要領； 
現場學習成果：了解不同類型崗位的招聘渠道、掌握面試的提問技巧、掌握面試中識別謊言的技巧、掌握面試中如何按字識人、掌握如何設計崗位招聘和轉正的標準 
7.掌握如何設計有效的考核指標。 
現場學習成果：關鍵績效考核指標的設計三步法（經實踐驗證最有效的方法） 
【課程特色】 實戰，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經驗分享。 
【課(ke)程對(dui)象】 1、中、高、決策(ce)層管(guan)理(li)人員（包括(kuo)董事長(chang)、總(zong)(zong)(zong)裁、總(zong)(zong)(zong)經理(li)、副(fu)總(zong)(zong)(zong)經理(li)、職能(neng)部門(men)總(zong)(zong)(zong)監、經理(li)、副(fu)經理(li)） 2、戰(zhan)略及運營效能(neng)中心等部門(men)人員 【課(ke)程時(shi)長(chang)】 2天(tian)，7小時(shi)/天(tian)

【課程內容】 
第一部分 人力資源管理的宏觀認識
一、為何企業在經營與管理過程中總是忽視人力資源的管理？對人才的管理總是難以達到預想的效果？
1. 非人管理的起源
2. 非人管理與組織目標的推動關系
① 六大核心目標及其邏輯關系
② 企業做好經營和管理的五大關鍵因素
③ 人力資源管理發展的四個階段（初階-中階-高階1段-高階2段）
④ 學習非人管理的目的（人人有方向；人人能算賬；人人有發展）
④ 非人力資源(yuan)專業管理需要涉(she)及的核心范(fan)疇(chou)

第二部分 組織架構的設計
二、不同的戰略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調整組織架構？
1. 組織架構搭建的根本目的、表現形式和影響因素？   
2. 從戰略規劃角度對組織架構設計的影響
① 組織架構的類型及應用場景
② 案例解析：華為組織架構的變革和發展歷程
3. 從管控模式角度對組織架構設計的影響
① 管控模式及管控類型
② 應用分析：不同管控模式下的組織架構類型設計
③ 研討分析1：不同戰略及管控模式下組織架構形式設計
④ 研討練習2：某集團各個發展歷程下的組織設計
4、從流程角度對組織架構設計的影響
① 實戰問題解讀：部門和崗位是從何而來的？
② 工作量和專業度衡量評價參考
③ 公司組織架構設計所解決的問題
5、課(ke)后落地產出要(yao)求(qiu)

第三部分 部門&崗位職責的設計
三、做咨詢時發現95%的企業職責說明書編寫都是錯誤的！職責的編寫成了形式化，如何解決？
1. 部門&崗位職責設計所要解決的根本問題
2. 部門&崗位職責的應用范疇
3. 部門職責編寫說明
① 實戰問題解讀：傳統的部門職責與崗位職責的弊病
② 實戰應用工具：ARCPI
4. 崗位職責編寫說明
5. 實例解析：某公司部門&部門職責優化后的產出
6. 實操練習：明確主要職責及職責分解/ARCPI的應用
7. 課后(hou)落地產出(chu)要求(qiu)

第四部分 員工數量的管理
四、企業的人員數量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產人員應占多大比例才是合適的？
1. 員工數量編制的原則
2. 員工數量編制的方法
① 勞動效率定員法
② 業務數據分析法
③ 行業/專業比例法
④ 預算控制法
實操練習：不同情況下定編數量的計算
3. 員工數量編制的影響因素
4. 課后(hou)落(luo)地產(chan)出要求

第五部分 薪酬激勵
五、為何說企業用人的人工成本是工資總額的160%-200%，如何降本增效？
1. 人工成本構成
案例解析：對于稅后工資，企業需要實際支付的成本是多少？
2. 人工成本占比的分析
3. 崗位價值評估與行業薪酬平調研解析
① 薪酬體系的建設框架
② 問題研討：哪個崗位的價值更高？
③ 崗位價值評估的方法介紹
④ 崗位價值評估實施步驟及注意事項
⑤ 外部行業薪酬數據獲取渠道分析
4. 薪酬結構設計
① 薪酬結構設計框架
實戰問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？
② 五類職位序列的薪酬結構設計
A. 銷售職位序列薪酬結構設計
B. 研發職位序列薪酬結構設計
C. 生產職位序列薪酬結構設計
D. 組織管理職位序列薪酬結構設計
E. 職能部門職位序列薪酬結構設計
實戰問題解讀：每一類職位序列基、中、高層職位結構設計，及其薪酬重點
六、薪酬體系的激勵作用是通過效益工資發揮的，效益工資如何設計才是有效的？
4. 效益薪酬設計
① 提成工資的設計
A. 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業）
實戰問題解讀：解決銷售人員升官發財的激勵作用；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計
B. 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業）
實戰問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題
② 分紅/獎金的設計
A. 分紅的目的和分紅落地的三個階段
B. 具體分紅方法（三分法、50%遞減法、均分法、價值系數法）
實戰問題解讀1：分紅利潤怎么核算？
實戰問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核
③ 超額獎的設計
-物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數獎勵法
實戰問題解讀1：超額獎一般用在銷售業績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？
實戰問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？
④ 薪酬調整原則
A. 統一調整
B. 局部調整
5. 課后(hou)落地(di)產出要(yao)求

第六部分 鑒定和選拔人才
七、招聘是企業常見的事情，但是如何在招聘和轉正階段就做到嚴格的人才把關呢？
1. 人才鑒定與選拔概述
① 如何達成選拔目的—明確人才類型
② 如何達成選拔目的—識別人才的三大特征
③ 企業人才選拔的方式
2. 招聘渠道解析
① 主流招聘網站分析比較
② 垂直招聘渠道分析比較
③ 社交招聘渠道分析比較
④ 應屆生/實習生招聘渠道分析比較
3. 提高擇優效率的面試技巧
① 面試官的選擇與組合
② 各管理層級面試側重點分析
③ 應聘登記表的作用—字如其人的關注
問題研討：為何面試評價表的評價結果有失水準？
④ 如何有效的詢問--面試常見提問及技巧
案例解析：提前設施有效的結構化面試的內容的優越性
⑥ 如何有效的詢問--謊言下的主要行為辨識
⑦ 合適人選的確定
4. 內部人才選拔的宮格應用
① 人才盤點的正確思路
② 人才選拔的正確方法
實戰演練1. 宮格應用實操
5. 錄用及轉正要領應用
① 錄用條件的使用
② 如何設計員工面試/轉正標準？
案例解析：某控股集團崗位達標標準的設計
6. 課后(hou)落地(di)產(chan)出要求

第七部分 績效考核指標設計
八、績效管理最難的在于關鍵/有效的考核指標的設計，為何惜大部分管理者都會忽略？
1. 績效考核指標的作用
2. 績效考核指標設計的三部曲
實戰問題解讀：如何解決KPI VS KCI應用的混淆問題
步驟一：關鍵績效考核指標提取
① 關鍵績效考核指標提取的“一個重點”
實例解析：某企業的績效考核指標優化
② 關鍵績效考核指標提取三步驟
實操練習--關鍵考核指標的提取
步驟二：績效考核指標公式/定義的設計
實戰問題解讀：比率類和次數類指標定義時的混淆問題？
實操練習--績效考核指定義如何設計（接上一練習）
步驟三：考核標準的設計
實戰問題解讀：績效考核標準的設計的依據及來源
3. 績效考核指標設計的兩個關鍵
實例解析：某城投集團通過績效考核設計解決兼崗過多的問題
4. 課后落地產出要求

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