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上海人才的選用育留

課程大綱
一單元：企業組織鐵三角之人才思維方式定位選拔
人崗結合不如人企結合
案例研討

1、空降的人力資源總監為什么突然離開？
2、某IT行業招聘的北大高材生為什么導致產品研發的滯后？
3、海底撈基于組織鐵三角的人才選拔標準
4：阿里巴巴基于組織(zhi)鐵三角的人才(cai)選拔標準(zhun)

追溯本源：

1：人才是相對的不是*的，在一家組織出色的人才到了另一家組織未必是人才。我們如何選擇與自己組織的匹配人才
2：人才的專業能力是指人才從事具體工作與智能具備的知識與技能，它直接影響到員工能否完成崗位的工作要求；人才的核心能力是針對企業全體員工圍繞著公司的戰略、文化、價值觀影響到組織能力的相關行為和素質
3：人企結合的**重要一點就是讓員工思維方式與企業的文化價值觀共融捆綁，公司不是人的 集合而是社群的集合。成為社群**重要一點就是有共同的文化價值觀。
解決方案：1基于企業組織鐵三角清晰定義所需要的目標人才
2：教練技術招聘法從傳(chuan)統的人與崗位匹配過度到(dao)人與企業匹配  

第二單元：企業組織鐵三角之員工的治理
組織層面 管理者層面從管人理事到管事理人
一：組織層面
案例研討：
1：員工到底為什么來企業工作？人性 人欲=人心
2：企業如何滿足員工的潛在的需求和欲望增加歸屬感？
3：孔子串珠帶給我們什么樣的管理啟迪？    
4：通用電氣的留人之道    
追溯本源 ：

1：人性 人欲=人心。任何大樹開花結果取決于地面之上而不是地面之下
2：員工來到企業不僅僅是為了謀生的現實需求，決定他們忠誠和穩定的一定是潛在的需求及欲望。
3：基于馬斯洛5大需求的員工需求分析

解決方案：
1：對潛在和現有員工進行調查以了解他們的關鍵需求和欲望。
2：找出大眾化共同的需求和欲望優化組織架構
工(gong)具:員工(gong)潛在需求的調查(cha)問卷(juan)表(biao)

第三單元：管理者的技能突破—從管理走向教練
管理者轉型為教練，成為教練式管理者，增強員工管理過程中的的參與感
1：管理者教練角色的確定 及與傳統管理的不同
案例研討1：管理(li)者與(yu)員工之(zhi)間**的(de)關(guan)系與(yu)距離是什么？

2：*IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應用
追溯本源：教練式管理與傳統管理的不同
傳統管理：指揮、命令、控制； 教練管理：啟發、推動、反饋
傳統管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關系     
傳統管理：直接給下屬提答案；教練管理：**引導式發問激發員工潛能，讓員工自己尋找解決方案
傳統管理：有問題再解決；教練式管理：隨時隨地發現問題、解決問題
解決步驟：教練式溝通引導、輔導、激勵技巧塑造員工參與感
2:教練式管理者的核心素質有效溝通、輔導、激勵
1：PAC教練式高效溝通技巧
案例解讀
1：史上**牛的女秘書
2：毛澤東與將軍的對話
3：豐田5WHY分析法
追溯本源：
1：PAC高效溝通對心智模式的影響
P:訓斥、批評、命令、強制（父母式語言）  
A:事實 分析（成人式語言）
C：求職與探索（兒童式語言）
2：人本溝通在教練式管理中的應用
解決步驟
1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據情景來用
2：P的指令越多，溝通的結果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大
3：教練式管理者要會用數據、故事、事實去引發員工的自我反思，而不是強制與壓服。
4：教練式管理者會往員工的潛意識和內心去做文章，而不是往員工的意識層進行強迫與壓制
2：b: 基于pdf和disc分析的教練式溝通權變技巧
案例測試：pdf性格測評
追溯本源：性格不同，理解問題的角度不同，溝通的方式自然不同。
解決步驟：DISC與pdf的溝通情景演練與模擬
3：對話技巧在教練式管理中的應用
案例解讀：：猴子去哪了?元芳您怎么看？
追溯本源：：教練式領導者是**對話的技術支持個人實現組織目標的協作過程
解決步驟：
1：引導對話中發問、傾聽、反饋的實際操作與應用
2：發問中開放式問題、如何型問題、未來導向性問題的提問訓練
3：引導對話中深度傾聽**回訪建立親和，**確認化解抱怨鎖定需求的方法
3：面談中對直至員工人性的5幾句話
4：績效與輔導面談的詳細步驟解讀
5：績效面談中如何運用對話技術幫助員工建立SMART目標
工具應用：綠城集團師徒制表格、員工輔導面談表、管理者績效面談自省表
4：激勵
案例解讀1：如何在激勵中獲取員工的信任、理解、支持
2：如何在激勵過程中賦予員工成就與能量
3：基于人性與需求的激勵與捆綁方法
追溯本源：員工激勵的本質及激勵預期效果把控
解決步驟：1：員工潛在欲望的調研及有效滿足方法
2：情感激勵的要害點
3：贊美激勵的BIV技巧
4：OGRM教練式榜樣激勵的方法
5：員工情景(jing)激勵及金字塔邏(luo)輯激勵技巧演練

第四單元：企業組織鐵三角之員工的能力評估及人才盤點
案例解讀：*哈佛商學院對員工能力績效的評定標準及維度
追溯本源：1：業績與績效的區別是什么？
2：為什么說小用看業績，大用看品行
3：能力評估及績效考評必須從德、能、勤、技、績五個維度進行
解決步驟  ：案例解讀：*哈佛商學院對員工能力指標及績效評定的標準及維度
追溯本源：1：業績與績效的區別是什么？
2：為什么說小用看業績，大用看品行
注：本方(fang)案(an)為初(chu)步(bu)方(fang)案(an)，通(tong)常情況下，會(hui)在培訓前(qian)，與客戶做進一步(bu)溝通(tong)，根據企(qi)業具體情況，調整成**符(fu)合(he)企(qi)業實際情況的個性化方(fang)案(an)。

上海人才的選用育留