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績效目標分解培訓

【課程背景】
目標分解是績效管理實施的方向舵，目標制定的準確度、細致度、高度、難度都直接影響績效的結果。
多數企業都沒有通過這兩大難關，在目標的分解、選擇、考核標準的制定上都不得要領，嚴重偏離了方向。在績效管理實施之初就已經埋下了失敗的種子。
“目標分解與(yu)(yu)制定(ding)”是全景(jing)績(ji)效管理(li)中(zhong)最重(zhong)要(yao)的環(huan)(huan)節(jie)，也是技術含量(liang)最高的環(huan)(huan)節(jie)。本課件通過(guo)引(yin)用大量(liang)實戰案(an)例，與(yu)(yu)學員分享成(cheng)功(gong)經驗，吸取失(shi)敗教(jiao)訓(xun)，在(zai)今后實際工(gong)作(zuo)中(zhong)減少(shao)試錯成(cheng)本。

【解決痛點問題】
解決學員對目標分解順序、分解邏輯錯誤理解的問題；
解決學員對“平衡計分”存在知識盲點的問題；
解決學員對KPI、OKR概念不清的問題；
解決績效目標制(zhi)定最容(rong)易出錯(cuo)的(de)五(wu)個問題；

【學員收獲】
掌握目標自上而下層層分解技巧；
學會目標制定工具的正確選擇；
學會目標平衡計分設計方法；
掌握目標考核細化、量化的設計方法；
準確(que)找(zhao)出目(mu)標考核點，對高度、難度進(jin)行(xing)把(ba)關；

【技巧與工具】
掌握兩種目標制定工具：KPI OKR
掌握目標分解“三個層層”原則；
掌握五種目標考核標準制定工具：SMART 量化 細化 高度 難度
掌(zhang)握(wo)六種(zhong)績效分(fen)解(jie)工具：五環分(fen)解(jie)法(fa)(fa) Balance 步驟(zou)法(fa)(fa) 時(shi)間節點法(fa)(fa) 延伸法(fa)(fa) 關鍵考核(he)點法(fa)(fa)

【培訓效果測評與考核】
跟蹤指導各部門、崗位制定《戰略目標層層分解表》
跟蹤指導各部門、崗位制定《KPI目標制定表》
跟(gen)蹤指(zhi)導(dao)各部門、崗位制(zhi)定《目標考核(he)標準制(zhi)定表(biao)》

【課(ke)程特色】工具(ju)分享、案例討(tao)論、互動點評(ping)、角色體會、引導(dao)借鑒(jian)、舉一反三(san)。

【課(ke)程對象】企業高(gao)管、各部門負責(ze)人、人力資源員工

【課程大綱】
一、績效目標分解：
（一）績效目標分解原則：
層層分解：總經理-主管副總-總監-經理-主管-員工
層層關聯：下級所有目標與上級目標環環相扣、密切相關
層層承諾: 下級對直接上級負責，保證完成（承諾-簽訂績效目標）
（二）績效目標分解工具：
根據目標類型選擇分解工具：
1、A類：公司戰略目標
平衡計分卡分解法：
五環分解法：
把公司財務、顧客、內部運營、學習與創新四類目標按部門職能，用五環分解法分解：
B類：部門目標
流程法：又稱“步驟法”或“分工法”，把總任務分解為多個實施步驟，可以順序進行或者同時開展，各自獨立又有關聯；
里程碑法：又稱“時間節點法”，把總任務分解為多個時間段，接力進行；
公式法：又稱“關聯法”或“延伸法”，確保大任務完成而派生出更多的小任務；
關鍵因素法：又稱“關鍵考核點法”，一個目標從幾個關鍵點考核，每一個考核點都是一個分解目標；
C類：員工目標
平衡計分法：不同于“平衡計分卡”，包括但不限于“財務、客戶、內部運營、學習與成長”四方面。
（三）績效目標分解注意事項：
1.突出重點，抓準七寸；
2.績效目標針對性、個性化分解；
3.逐步調整、逐步優化；
4.達成一致；
5.不要獎懶罰勤；

二、績效目標制定：
（一）績效目標來源：
1.從層層分解的目標中選擇KPI OKR
2.從主要崗位職責中選擇CPI
3.從最頭疼的問題中選擇 HPI
4.從優勢、潛力方向中選擇API  
（二）績效目標制定方式：
1.根據工作性質特點選擇KPI還是OKR的考核方式
2.KPI關鍵績效指標(Key Performance 行為Indicator 指標) 選擇原則
OKR選擇原則
KPI與OKR的區別是什么？究竟哪個好？
（三）目標權重劃分：
1.按崗位職責順序依次劃分權重
2.BLANCE平均合理劃分權重
3.KPI關鍵點劃分權重
4.OKR劃分權重
5.突出短板劃分權重

三、績效目標制定典型問題：
1.相同崗位職責有分工有側重有傾斜，績效目標不盡相同，杜絕翻版復制；
2.分工不同，側重不同，短板不同，基礎不同，高度不同，難度不同；
3.目標制定(ding)不宜過(guo)多過(guo)雜，要突出關鍵性；

四、考核標準設計：
1.目標考核標準量化可測；
2.SMART考核標準設計原則；
3.忽略了目標的高度、難度；
失敗案例1：考核點、標準打折扣
失敗案例2：項目多、沒高度、沒難度
失敗案例3：考核標準籠統
4.避免雙重考核；
5.部門自己制定考核標準與公司考核標準不一致；
6.同級別員(yuan)工(gong)目標內(nei)容相(xiang)同，考核標準卻不一致；

績效目標分解培訓