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 HR職能的培訓

課程背景
HR同(tong)仁(ren)(ren)們(men)(men)發現(xian)：做好培(pei)(pei)訓(xun)，不(bu)等(deng)于(yu)(yu)能(neng)(neng)夠培(pei)(pei)養一支隊(dui)(dui)(dui)伍；做好薪(xin)酬(chou)管理，不(bu)等(deng)于(yu)(yu)可以激(ji)發組織和(he)個(ge)(ge)人(ren)的(de)活力；完成(cheng)(cheng)(cheng)“計劃(hua)-執行-輔導-考核”績效循環，不(bu)等(deng)于(yu)(yu)能(neng)(neng)夠推動達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)挑戰性目標(biao)(biao)。人(ren)力資(zi)源部(bu)專注于(yu)(yu)招(zhao)聘、培(pei)(pei)訓(xun)、薪(xin)酬(chou)、績效等(deng)功能(neng)(neng)活動----但是(shi)，企業要(yao)的(de)并不(bu)是(shi)功能(neng)(neng)活動、制(zhi)(zhi)度(du)手冊。 企業期望HR達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)是(shi)：在公司各(ge)(ge)層面，堅守價(jia)值觀、激(ji)發組織和(he)人(ren)的(de)活力、建(jian)(jian)設(she)干部(bu)隊(dui)(dui)(dui)伍、建(jian)(jian)設(she)人(ren)才(cai)梯(ti)隊(dui)(dui)(dui)、推動達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)績效。 那么，如何通過(guo)HR整體解(jie)決方(fang)案，達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)該5項(xiang)HR成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)？！ HR同(tong)仁(ren)(ren)們(men)(men)發現(xian)：能(neng)(neng)運轉薪(xin)酬(chou)/績效/招(zhao)聘/培(pei)(pei)訓(xun)等(deng)功能(neng)(neng)部(bu)門，卻難以建(jian)(jian)立三支柱模式、不(bu)能(neng)(neng)建(jian)(jian)設(she)好HRBP團隊(dui)(dui)(dui)、不(bu)能(neng)(neng)培(pei)(pei)養COE專家，更不(bu)必講依照“產品(pin)”思維，建(jian)(jian)立人(ren)力資(zi)源產品(pin)團隊(dui)(dui)(dui)，規(gui)劃(hua)、定義、開發、交(jiao)(jiao)付(fu)HR產品(pin)與解(jie)決方(fang)案，達(da)成(cheng)(cheng)(cheng)5項(xiang)HR成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)。 HR同(tong)仁(ren)(ren)面臨(lin)HR領(ling)域的(de)各(ge)(ge)項(xiang)挑戰：構建(jian)(jian)HR模式、強化HR功能(neng)(neng)、規(gui)劃(hua)/開發/實(shi)施HR解(jie)決方(fang)案、建(jian)(jian)設(she)HR人(ren)才(cai)梯(ti)隊(dui)(dui)(dui)、洞察HR服務機會/制(zhi)(zhi)訂戰略(lve)交(jiao)(jiao)付(fu)成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)。 總之，企業需要(yao)一個(ge)(ge)融合標(biao)(biao)桿實(shi)踐的(de)系統課程(cheng)，學(xue)習(xi)HR部(bu)門運營(ying)、團隊(dui)(dui)(dui)建(jian)(jian)設(she)、5項(xiang)成(cheng)(cheng)(cheng)果(guo)交(jiao)(jiao)付(fu)。

課程目標
幫助HR做好人力(li)(li)資(zi)源總監、經理(li)、后備干(gan)部(bu)，幫助HR做好部(bu)門建設(she)：戰略(lve)制(zhi)訂(ding)與績效(xiao)達(da)成、組(zu)織(zhi)結構設(she)計(ji)、流程優化、經驗(yan)沉(chen)淀； 提(ti)升(sheng)(sheng)洞(dong)察HR需求(qiu)的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)，掌握(wo)規(gui)劃/ 定義/ 開發/ 交(jiao)付(fu)HR產品和解(jie)決方案(an)的(de)能(neng)(neng)力(li)(li)； 幫助HR開拓視(shi)野，構建HR模式和架構，學習標桿，升(sheng)(sheng)級功能(neng)(neng)，提(ti)高(gao)(gao)專(zhuan)業(ye)(ye)能(neng)(neng)力(li)(li)； 打造(zao)高(gao)(gao)績效(xiao)HR團(tuan)隊，培養“6度(du)(du)(du)(du)”HR人才。 （注：“6度(du)(du)(du)(du)”包括力(li)(li)度(du)(du)(du)(du)深(shen)度(du)(du)(du)(du)溫度(du)(du)(du)(du)寬(kuan)度(du)(du)(du)(du)高(gao)(gao)度(du)(du)(du)(du)氣(qi)度(du)(du)(du)(du)，指執(zhi)行(xing)有(you)(you)(you)力(li)(li)度(du)(du)(du)(du)、專(zhuan)業(ye)(ye)有(you)(you)(you)深(shen)度(du)(du)(du)(du)、關愛(ai)員工(gong)有(you)(you)(you)溫度(du)(du)(du)(du)、理(li)解(jie)業(ye)(ye)務系(xi)統(tong)解(jie)決有(you)(you)(you)寬(kuan)度(du)(du)(du)(du)、承接(jie)戰略(lve)有(you)(you)(you)高(gao)(gao)度(du)(du)(du)(du)、為人做事有(you)(you)(you)氣(qi)度(du)(du)(du)(du)）

課程大綱
一、解決方案時代的人力資源管理 
1. 人力資源管理層面的普遍挑戰
2. 戰略與業務層面的深層挑戰
3. 企業關鍵成功要素與人力資源的使命
4. 人力資源解決(jue)方案時代的到來

二、構建模式，從功能時代、三支柱時代到解決方案時代 
1. 人事時代：按政策和流程提供事務辦理服務
2. 功能時代：建立獨立模塊的能力，站在HR圈內做HR
① 功能時代的典型特征
② 功能時代的使命價值：六大模塊
3. 三支柱時代：建立專業與服務能力，站在業務圈內做HR
① 三支柱模式概述
② IBM的三支柱模型
③ COE的角色、職責與功能建設
④ HRBP的角色、職責與功能建設
⑤ SSC的角色、職責與功能建設
⑥ 小結：HR三支柱與職能模塊的關系
⑦ 案例：華為、阿里、騰訊的三支柱模式與經驗
⑧ 不同類型企業如何建立三支柱模式？
4. 解決方案時代：與業務同進退，被業務集成，以業務的目標為HR目標
① 解決方案模式的框架和特點
② HR解決方案的規劃、方案開發任務書
③ HR解決方案的開發、維護與資源能力建設
④ HR解(jie)決方(fang)案的調用與交付

三、升級功能，增強HR能力，優化HR流程  
1. 人力資源功能概述
① 人力資源的功能框架
② COE與人力資源功能建設
③ 人力資源功能如何提升與交付？
2. 人才招聘功能建設，及其流程優化
① 招聘的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 招聘的分類與流程、流程優化
如何招聘核心人才、高管？
如何快速招聘到一線員工？
如何高效率招聘專業人才？
校園招聘：9月模式VS標桿模式
④ 招聘資源與能力建設
⑤ 案例分享
3. 績效管理體系建設，及其流程優化
① 績效管理的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 績效管理與戰略管理，及華為戰略管理4件套簡介：DSTE/BLM/BEM/MM
BLM(Business Leadership Model)業務領先模型
MM（Market Management）市場理解與產品規劃流程
BEM(Business Execution Model)業務執行力模型
DSTE(Development Strategy To Execution)戰略到執行流程
績效管理與戰略管理的融合
④ “計劃-輔導-考核-反饋”是績效管理的流程嗎？如何優化績效管理流程？
⑤ 績效管理與業務運營：如何抓到業務關鍵目標與關鍵要點，轉化成績效考核
⑥ 如何設置績效指標？以及KPI/BSC/PBC/OKR/GSA等績效管理工具說明
⑦ 如何定義指標？抓不到績效的核心，便定義不出指標的實質
4. 任職資格管理，及其流程優化
① 任職資格管理中的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 任職資格標準、案例
任職資格類別劃分
任職資格標準模板
經驗/行為標準/知識/技能/績效標準/素質項等的編寫
任職資格案例
④ 任職資格認證，及其流程設計與優化
認證流程決定任職資格體系的成敗
認證流程的設計與優化
認證組織的建設與管理
如何建設任職資格體系的防錯機制？如何利用防錯機制打造高績效隊伍？
5. 培訓管理功能建設，及其流程優化
① 培訓管理的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 培訓流程優化（培訓流程/培訓項目開發/培訓課程開發）
④ 培訓的資源與能力建設
學習地圖與課程資源建設，2種經典課程開發模式
經驗萃取與案例庫建設
培訓師/導師資源建設
⑤ 培訓管理體系建設
培訓需求分析
培訓策劃
培訓實施
培訓評估
某公司培訓制度分享
⑥ 反思：培訓能帶來什么？

四、開發方案，公司級人力資源產品、解決方案的開發與實施  
1. HR產品、HR解決方案的開發與實施模式
2. 解決方案1：建設人才梯隊
① 案例：一個團隊的坍塌
② 人才梯隊建設存在的問題
③ 建設人才梯隊的整體解決方案
④ 部門如何設計人才梯隊？
⑤ 人才職業通道與人才發展
⑥ 梯隊的業績平臺建設：機會、方向、策略、業績
⑦ 梯隊的流程平臺建設：建設職業化團隊
⑧ 梯隊的HR平臺建設：梯隊建設的HR7件套
⑨ 建設標桿團隊案例
3. 解決方案2：建設干部隊伍
① 如何造就“良將如潮”之勢？
② 案例：他們為什么不培養后備？
③ 華為干部隊伍建設的框架
④ 干部的標準與干部選拔：賽馬VS相馬VS養馬
⑤ 干部的激勵、歸屬，及干部的約束
⑥ 干部的培養和發展
⑦ 干部的激發、狼性、績效
⑧ 干部的生命周期：后備建設、任用管理、退出機制
⑨ 藍軍部隊的建設
⑩ 案例：華為干部的使命職責、任職標準、任用管理
4. 解決方案3：堅守價值觀
① 誰在破壞價值觀
② 義與利的結合：價值觀與價值創造   （劉強東，對員工好，拿到7億美元投資）
③ 價值觀如何提煉、細化
④ 價值觀的整體運營
價值觀的載體不在于雜志和墻面，而在于：組織、干部和員工、產品、關系-客戶/供應商
在組織層面體現價值觀？
干部和員工如何堅守價值觀？
在產品層面體現價值觀
在企業運營與關系層面堅守價值觀
⑤ 企業在變動環境中如何保持可持續競爭優勢：價值觀-激勵-組織活力
5. 解決方案4：激發組織與人才活力
① 案例：工資多花100萬，收入增長10個億
② 組織與人才活力=壓力 動力 能力 凝聚力 約束力
③ 激勵理念與激勵政策：核心在于“力出一孔，利出一孔”
④ 激勵體系與落地方法、表格工具
⑤ 產品線與項目激勵：產品是一切的承載；萬科跟投制分享
⑥ 核心人才激勵：“火車頭”在發展中的方向作用和杠桿價值
⑦ 中長期激勵機制：上市公司常見股權激勵機制、華為TUP、方太身股制
⑧ 組織與人才活力評估工具
6. 解決方案5：推動達成績效
① 人力資源部做績效達成的旁觀者？考核者？推動者？
② 價值創造：什么是績效？績效是如何達成的？
③ 人力資源部如何間接推動績效達成？
組織與人力資源有效性診斷
以組織成長推動業績成長
案例：優化流程，提升績效
④ 人力資源部如何直接推動績效達成？關鍵要點與案例分享
業績管理委員會的構成
機會洞察
戰略制訂
運營計劃
執行與績效管理

五、建設梯隊，打造“6度”人力資源隊伍 
1. 設計匹配功能模式、三支柱模式、解決方案模式的HR組織結構
2. HR人才梯隊設計與職業發展通道設計
3. HR的任職資格標準
4. HR的素質模型
5. 建設HR專業人才隊伍：有力度深度溫度寬度高度氣度的“6度”人力資源隊伍
6. 建設HR干部隊伍、HR總監的自我成長
7. 干部如何(he)成為(wei)合格(ge)的HR交付經理

六、使命必達，構建人力資源“戰略到執行”閉環，達成HR績效 
1. 機會：洞察人力資源的服務機會
① HR因需而變
② HR需求管理流程
③ HR需求管理的關鍵點
2. 戰略：理解公司戰略和業務，制訂人力資源戰略
① 理解公司戰略與產品線需求
② 制訂人力資源功能戰略
③ 拉通、對齊
3. 運營：制訂人力資源年度運營計劃
① 年度運營計劃模板
② 人力資源的成功要素CSF/KPI/CTQ/CTQ-y/關鍵行動
4. 績效：執行有力，使命必達，交付人力資源績效
① 績效的關鍵成功因素管理
② 績效的里程碑點管理
③ 預(yu)見(jian)性績效管(guan)理

 HR職(zhi)能的培訓