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HRBP能力課程

一、業務視角的人力資源管理“靈魂之問”
1.如何解決業務對人力資源管理“期望高、責任重”與“定位低、能力弱、價值小”之間的落差？
2.如何找準自身的定位，突破專業瓶頸，深入業務了解業務痛點，導向業務問題解決并產生業務價值？
3.如何通過推進組織能力升級，助力業務戰略轉型，成為公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素？
4.如何通過激發組織活力，提升人均產出效率，助力業務打造高績效團隊，支撐業務持續有效增長？
5.如何通過提高人才管理有效性，做到識別優秀的人，讓真正優秀的人作出貢獻并獲得價值回報？
6.如(ru)何(he)構建以業務為中心、以結果為導向，貼近作戰一線、使能業務發展的人力資源管(guan)理機制？

二、課程背景
*對抗、疫情反復，各個企業原本困難的經營活動變得更加艱難。當外部經營環境的不確定性越來越大，如何突破外部制約、找到增長引擎、破解發展瓶頸、實現業務持續增長，是大多數企業的共識，也是眾多企業非常關注的主題。
-老板痛：
投了錢、求轉型不成、謀發展不力
轉型未成功、老業務下滑、新業務失敗
資金打水漂、浪費了時間窗口、成本高企
-業務難：
目標達不成、KPI亮紅燈、隨時提桶跑路
行業內卷、對手切客戶、挖團隊
無資源、不信任、無授權
-HR苦
老板罵：人效低、沒人才用、工作沒方向
業務罵：做了很多，就是沒有結果
員工罵：不了解員工需求，凈弄些虛頭巴腦的事
這些問題的本質，是公司組織能力遇到業務發展需求的瓶頸，難以充分釋放已有資源與能力。
人是組織中最重要的資源，人才致勝未來，優秀的HRBP(業務合作伙伴)往往能夠站在經營層面完成對人力資源的系統思考，通過組織和人的鏈接，支撐業務有效運作，實現經營業績增長與經營目標達成。
為幫(bang)助HRBP HRBP(業務合(he)作伙伴)提升(sheng)思維與能力，以實(shi)現HRBP在組織中的(de)戰略價(jia)值，本期實(shi)戰訓(xun)練(lian)營(ying)特邀 在HRBP領域(yu)具有(you)豐富實(shi)戰經(jing)驗的(de) 徐升(sheng)華 專家講師 升(sheng)級更新業務型HRBP實(shi)戰班：《經(jing)營(ying)性(xing)HRBP實(shi)戰訓(xun)練(lian)營(ying)》。

三、課程特色
依托專家研究與企業實踐，基于經營視角與人力資源視角“雙視角”，課程體系實現了構建專業體系與經營體系的高度契合。
1.提升HR業務認知與落地實踐能力，為企業培養懂業務、落戰略、樹文化的業務型HR。
2.啟發HR的深度思考，幫助HRBP打造成長的動力系統，增強HR解決方案的能力和動力。
3.賦(fu)能(neng)HR承接并落地企業(ye)重要項目的(de)策略(lve)，幫(bang)助企業(ye)提(ti)升組織能(neng)力與人員效率，支撐(cheng)公(gong)司業(ye)務目標達成。

四、課程收益
以知名企業的實操案例為基礎、以“實戰、落地、有成效”為目標，專家講師親身帶領項目復盤，啟發學員思考，本著“帶著問題來，帶著答案走”的培養目標，以實戰結合的方式，完成本領域復合能力的升級，通過受訓所得的解決方案，伴隨認知與能力的重塑，加大對企業的貢獻和支持。
1.一種領先且共識的思想：掌握HRBP的角色模型，明確定位，增強角色認知。
2.一種實用可落地的方法：以標桿企業經驗為基礎，學習并掌握驅動業務發展的選用育留的解決方案。
3.一套適用有輔導的模板：根據發展階段與業務需要，賦能HRBP實戰工具包，并提供針對性指導。
4.一套支撐落地(di)(di)的規劃建議：圍繞人力資(zi)源管理(li)能力提升及體系運行(xing)，共識HRBP能力地(di)(di)圖與發展路徑。

五、實戰訓練營面向對象
1.HRM、HRD、 HRBP、 HR經理等相關人力資源核心團隊成員、BU leader
2.建議(yi)企業(ye)3-5人組隊(dui)參加本次訓戰課程，團隊(dui)研討效果更佳

六、實戰訓練營課程大綱
【課程邏輯】
基于人力資源管理對組織能力建設與人效提升負責的定位，完成職能式人力資源管理到解決方案式人力資源
管理的轉型。

【課程內容】
第一部分 定位決定價值：洞察趨勢
1.HR生態位—我現在在哪里，我應該在哪里
2.HR在組織發展中的四個定位
3.HRBP核心能力—我現在有什么能力，我應該有什么能力
4.HRBP的基因—我是誰，我該做什么事
案例1：徐博士職業歷險記
工具1：施恩-職(zhi)業錨(mao)

第二部分 職責決定職位：承接戰略，找到戰場
1.HRBP如何明確戰略定位的方法：
（1）如何理解公司戰略機會點
（2） 公司如何構建戰略控制點
2.HRBP如何分解業務發展目標：
（3） 從戰略規劃（SP）到商業計劃（BP）
（4） 從商業計劃（BP)到組織KPI、個人績效承諾書（PBC）
名企萃取1：華為“活下去”的“HRBP”新思路
名企萃取2：沒有馬云的阿里的“政委”文化
名企萃取3：谷歌的“HRBP”核心技能
工具導入：卡(ka)普蘭-平衡積分卡(ka)（BSC）

第三部分 意愿決定機會：HR三支柱，人力資本向戰略機會點傾斜
1.HR 植入商業洞察和業務探針
2.人力資源業務伙伴(HRBP)組建
（1)HRBP 的定義與角色界定
（2) HRBP 在組織中的邊界
（3)HRBP 在組織中的交付成果
3.共享服務中心(SSC)架構
(1)SSC 的設計思路與解決方案
(2)SSC 的價值鏈解構
(3)SSC 中的角色、邊界、勝任力與交付成果 
4.精英發展中心(C of E)設計
(1)C of E 的設計思路與解決方案
(2)C of E 的價值鏈解構
(3)C of E 中的角色、職責、勝任力與交付成果
案例3：谷歌HRBP的交付清單
工具3：徐(xu)升華-HR三支柱業務(wu)導向模型

第四部分 結果決定發展：驅動業務發展，組織協同對準增長
1.HRBP 實戰工具箱  (方案包)
(1)  如何制定選拔方案，讓人才脫穎而出
(2)  如何制定保留方案，讓人才進退*
(3)  如何制定激勵方案，讓將帥攻堅克難
(4)  如何制定培養方案，讓組織良將如云
(5)  如何切入業務發展的關鍵路徑，讓成功可以復制
(6)  如何制定績效改進方案，讓業務長期增長
2.業務價值鏈梳理
(1)  如何梳理業務價值鏈，對齊組織能力
(2)  如何識別業務需求，建立統一的組織語言
案例4：大眾公司的觸點管理
工(gong)具4：波士(shi)頓矩陣(zhen)

第五部分  能力決定資源：HRBP的軟實力，無招勝有招
1.HRBP 如何精準對接業務部門
(1)  HRBP的角色感
(2)  HRBP的邊界感
(3)  面臨困境的破局力
(4)  業務合作的影響力
2.HRBP 贏得業務領導信任的 4部曲
（1）應對獨裁型
（2）應對反思型
（3）應對情感型
（4）應對支持型
案例5：BLU-干不了的朗姆酒
工(gong)具5：4E+*能量激發法則

第六部分  HRBP的個人品牌打造，江湖和傳說
1.HRBP 勝任力地圖
(1)  構建 HRBP 勝任力模型
(2)  設計和實施人才發展模型(People-CMM)
2.HRBP 職業發展路徑
(1)  HRBP 職業發展的分析模型
(2)  HRBP 職業發展的挑戰與解決方案
(3)  HRBP 繼任者方案
(4)  HRBP 自我突破
(5)  HRBP 面臨的10大生死劫和關建解
(6)  提升職業形象，塑造個人IP
案例6：跨越職業障礙的Sam
工具6：SEI-People-CMM

第七部分 成果轉化，驅動業務可持續發展
1. 梳理出 HRBP 模型
2. 梳理出 HRBP 技能樹
3. 梳理出 HRBP 崗位職責
4. 梳理出 HRBP 交付成果
5. 梳理出 HR 三支柱運營系統
案例7：善于駕馭HR部門的Laura 
工具7：韋斯伯德-6個盒子

七、講師介紹
徐升華
中國人民大學管理學博士
HR三支柱高績效管理系統一體化架構者
著有《接班人》、《HR三支柱落地實施指南》、《精解HRBP實戰案例-工具和方案》、《解密HRBP發展與體系構建》
-實戰經驗
大(da)型跨(kua)國(guo) F500 人(ren)力(li)資(zi)源管理與發展 14 年實戰經驗。歷任* BLU Products 亞太區(qu)人(ren)力(li)資(zi)源總(zong)監和全球(qiu)財富 500 * Jarde- I-c 中國(guo)區(qu)人(ren)力(li) 資(zi)源總(zong)監。

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