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華為文化與戰略

【課程背景】
   在充分競爭的市場環境里，企業成功和失敗的因素往往很多，但是企業戰略和企業文化往往是其中最關鍵的因素。正如任總所講，華為成功的關鍵要素是方向大致正確，組織充滿活力。很多公司的戰略是在老板的腦袋里，也有的是掛在墻上。華為公司，在充分競爭的市場里，用三十年的時間，實現年銷售收入突破1000億美金，并成為通信領域的全球第 一和技術領導者，以致于讓*感受到威脅收到*的打壓。華為的戰略體系簡單的說可以是圍繞著BLM模型展開，那么華為的BLM戰略規劃模型包括哪些內容？有哪些戰略規劃與分析工具？如何統一戰略語言并通過管理層確保戰略目標落地？如何將戰略執行行為解碼至員工個人績效？
   另一方面，華(hua)為組織充滿活力(li)，華(hua)為文(wen)化(hua)(hua)被稱為“狼性文(wen)化(hua)(hua)”，其(qi)中秘密在哪里？很多(duo)公司都在學(xue)華(hua)為的文(wen)化(hua)(hua)，但往往似是而非。那么華(hua)為的企業文(wen)化(hua)(hua)有哪些具體表現和內涵？其(qi)背后(hou)管理(li)邏(luo)輯是什么？華(hua)為究竟(jing)如何實現將(jiang)企業文(wen)化(hua)(hua)傳遞到員工(gong)？這便是本次課程的內容。

【課程收益】
1、深刻理解企業愿景、使命、價值觀、戰略之間的內在邏輯
2、學習BLM戰略規劃和執行的思路與方法
3、提高戰略目標解碼與目標管理能力
4、解析華為以客戶為中心的核心價值觀及其內在邏輯
5、學習華為核(he)心價值觀傳遞到員工的(de)方(fang)法

【授課對象】公司全員

【課程大綱】
一、企業愿景、使命、價值觀、戰略的之間的邏輯和內涵
1、文化與企業文化的內涵
2、華為的愿景使命價值觀及戰略
二、BLM戰略規劃
1、BLM戰略規劃模型概述
2、戰略規劃的四個方面
－戰略意圖
－差距分析
－業績差距與機會差距
－市場洞察
－市場洞察與規劃：PEST工具及應用
－機會點分析的四個維度
案例：世界三分天下，華為必占其一
－創新焦點
－業務組合與三平面業務設計
－案例：華為的多產品戰略與迭代
－互鎖S曲線戰略管理
－三種典型的業務創新
案例：華為國際化戰略選擇
－業務設計
－業務設計的六個要素
－STP戰略與目標客戶分析
－SWOT分析與戰略選擇
案例：華為的農村包圍城市
－常見的盈利模式設計
－企業價值鏈分析
－五力模型與競爭力分析
三、BLM戰略執行
1、關鍵任務與依賴關系
－關鍵任務制定的多個方面
－工作任務分解
－任務活動排序
－責任矩陣與任務安排
2、正式組織
－組織架構與流程
案例：消費者BG組織的橫切和縱切
－組織管理與授權
－關鍵崗位能力要求
3、人才
－人才需求與人才定義
案例：華為為什么不招聘“管培生”
－華為培訓體系與發展
案例：華為百萬年薪招天才的原因分析
4、組織氛圍與文化
－組織氛圍的六個維度
－戰略組織能力建設
四、華為的核心價值觀
1、以客戶為中心
－誰是客戶？
－為什么華為選擇以客戶為中心？
－“以客戶為中心”與“客戶是上帝”是不是一回事？
2、長期艱苦奮斗
－認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
－為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？
－不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
－艱苦奮斗的度量標準是什么？
3、以奮斗者為本
－華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？一個HP的高管跳到華為后，怎么說華為才是真正以人為本
－艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
－華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？
－華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？
4、自我批判
－什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
－為什么說自我批判是華為干部發展的最核心的要素？
－自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
－什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
－如何堅持自我批判？
5、如何踐行核心價值觀
－企業的管理制度設計要以核心價值觀為綱要
－在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓
－管理者是踐行企業核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下
五、華為領導力--干部管理
1、華為干部管理體系的頂層設計
2、華為干部選拔通用標準
－核心價值觀是干部選拔的基礎
－品德和作風是干部資格的底線?
－績效是干部選拔的分水嶺
－能力是干部成功的關鍵要素
案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權分立
－干部考察
－繼任計劃
－任命管理，三權分立
4、干部發展
－成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待
－干部90天轉身
－FLDP，高級管理研討，
－職業經理人反饋計劃
－干部自我批判是干部能否發展的關鍵
案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部
5、干部退出，
－每年10%的末位淘汰
－祛除平庸干部
6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督
六、回顧總(zong)結與問題答疑

華為文化與戰略