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中國企業培訓講師
直線經理選育用留技巧
 
講師:羅鋼 瀏覽次數(shu):2560

課程描述INTRODUCTION

人力資源管理的技巧

· 高層管理者· 中層領導· 人事經理· 其他人員

培訓講師:羅鋼    課程價格:¥元/人    培訓天數:2天   

日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE



課程大綱Syllabus

人力資源管理的技巧

第一章、社會轉型期的人力資源管理
引子案例: “老革命”的“新問題”
案例解讀: 在90后已經進入職場的背景下,直線經理必須面臨一次轉型。
1.人力資源管理的五大任務
 協同企業戰略
 塑造企業文化
 配合組織變革
 供應開發人才
 促進組織績效
2.人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
 直線經理—**責任
 HR部門—專業咨詢責任
5. 選育用留中直線經理的職責
       案例: 選育用留的球都踢入了HR的門?
     ;  案例解讀:傳統(tong)的直(zhi)線經理認(ren)為自己的責任就是(shi)管事,人(ren)的事一概歸HR部門,這種(zhong)觀念需要(yao)徹底革新。

第二章、選人--直線經理人面試選拔技巧
引子案例:某知名企業董事長選人心路歷程。
案例解讀:選育用留選當頭,人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上,是浪費,更是痛苦。
1.選人的依據是什么?
 勝任力
 勝任力模型解讀
 20個典型的勝任特征
 蓋洛普的才干理論介紹
        案例: 華為某干部崗位勝任力模型。
        實操演練:為大客戶經理建立勝任力模型
2.選人*什么?
導入案例:百戰百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”
案例解讀:選人選什么?
選人誤區
選人選知識
選人看口才
正確的選拔順序
*素質
次看能力
后看知識
3. 選人的標準如何制定—面試設計“三步曲”
 根據勝任特征設計面試維度
 根據勝任特征設計面試計劃
 根據面試維度和計劃設計面試記錄表
      實操演練:根據提供工具模板對業務員崗位進行以下設計
面試維度、面試計劃、面試記錄表             
4. 選人方法如何匹配
 知識如何測試和面試--測試題目編撰
 技能如何面試---測試題目和測試方法設計
 素質如何面試—面試方式設計
         實操演練:根據提供工具模板為質量管理主管設計面試方法。
5.如何面試—行為表現對話面試
案例分享:華為的行為表現面試
案例解析:用應聘者的昨天賭明天該“如何賭”?
 行為表現對話的實質解讀
 行為表現對話的結構解讀---STAR模式
 如何區分對話中的真實與謊言
“真實” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
實操演練:我當面試官,進行模擬面試,觀察“真實”與“謊言”
6.  如何面試—情景面試
 無領導小組討論原理及操作要點
 公文框演練原理及操作要點
 案例分析原理及操作要點
 角色扮演原理及操作要點
 命題作文
 命題演講
 如何根據情景面試表現做出判斷
實操演練:為面試人力資源崗位設計一個情景面試方案
7. 面試過程管理
    案例分析:為李經理的面試把脈
              李經(jing)理的面(mian)試(shi)過(guo)程管理有哪些問題?如(ru)何改進?

第三章、育人---員工職業化訓練及工作教導
引子案例:韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。
  案例解讀:企業的成長首先基于人才和團隊的成長,育人是管理者的使命!
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2.部下培育---OFFJT(脫崗培訓—知識訓練)                    
 合格員工的標準
 *企業的員工培訓分工
 成人學習的原理和有效方法
 如同識別部下的培育需求
            勝任力模型
            學習地圖
            繼任計劃
案例分享:GE的訓練體系
實操演練:從勝任力模型導出培訓需求的工具和應用演練
3.部下培育--在職訓練OJT 
 OJT訓練規劃五步法                  
確定OJT訓練宗旨
進行技能需求規劃
盤點部下能力
制定訓練預定表
制定訓練計劃
 工作教導四步法
             訓練準備
             示范
             實操
             上線
 對新員工的教導技巧
 對資深員工的教導技巧
 對高齡員工的教導技巧
 工作教導成效評價
 成功的工作教導的技巧  
4.教練技術及應用
5.其他部下培育的方法
案例分享:CU公司的成功的職業化訓練
實操演練:OJT訓練工具和應用實操演練
實(shi)操演練:如何將(jiang)復雜(za)事務(wu)簡單化、簡單事務(wu)標(biao)(biao)準(zhun)化、標(biao)(biao)準(zhun)化后(hou)再教化

第四章、用人---用人所長及績效管理    
引子案例:劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明?
案例解讀:管理者用人的高明市大的高明
1.用人的真諦
 考慮個人
 考慮團隊
2.用人所長
 判斷特長的兩個切入點
 揚長如何避短—四個方法
3. 五種性格特質的人如何使用
 性格特質測試
 性格與工作匹配   
4.用人的尺度---防止過度拔高使用
 用人的悖論—*原則介紹
 防止拔高使用的方法
5. 使優秀員工突破職業天花板的第二通道
6. 打破職業倦怠心態的三個方法
7.績效管理
績效管理與績效考核的區別              
創造佳績效的四步曲
制訂目標和計劃
有效指導
檢查反饋
評估改進
 如何制定部門的績效目標?
承接公司目標
聯結關聯目標
補充本部目標
制定目標的SMART原則
何制定下屬的績效目標?
如何制定績效承諾書
如何進行績效實施過程的績效輔導
績效考核應注意的事項
績效輔導的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰略(lve)地圖分解、KPI到績(ji)效(xiao)實現的全過程解讀

第五章、留人---直線經理人如何激勵部下
導入案例:關于激勵的調查
案例解讀:管理者認為有效的激勵方式之所以無效,緣于對激勵認知錯誤。
1.對激勵的正確認識
 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
 哈佛大學的研究----不激勵是用人浪費
 激勵的*目的----變不想發揮為超水平發揮
2. 激勵的誤區
案例: 加薪之后員工依然走人。
案例解讀:激勵誤區
激勵就是平均、人人一樣
激勵就是提供好的物質待遇
激勵就是說好話
激勵就是公司給政策
3.激勵的常見原理及應用
 動機行為理論解讀及實戰應用
 需求理論解讀及實戰應用
 雙因素理論解讀及實戰應用
 期望理論解讀及實戰應用
 公平理論解讀及實戰應用
 強化理論解讀及實戰應用
 當代激勵理論的整合
 激勵理論在工作中的應用
精品視頻:動員
視頻分享:只有能激發部下動機,才是準確的激勵
4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵;
5.如何善用物質激勵和非物質激勵;
 物質化激勵效應遞減且不持久
 非物質化激勵效應持久
保持員工的期望
保持適度的壓力
競爭促進進步
認可與贊美
情感激勵
行為激勵
授權激勵
危機激勵
文化激勵
6.待遇留人、制度留人、機遇(事業)留人、感情留人、文化留人
     案例:華為的留人策略
           劉備用感情留人
總結、交流、答疑
提(ti)供1小時實戰(zhan)咨(zi)詢時間

人力資源管理的技巧


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