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子分支公司總經理培訓

集團型企業的經營版圖中，集團所屬的子分支公司的總經理或分支行長是集團化經營的真正關鍵點。特別是在當下，外部環境顛簸多變、市場需求走低且*、內部資源收緊等多重壓力下，子分支公司總經理作為產出的責任人和組織者，如何有章法地展開經營與管理努力，是他們所帶領的業務單位能否降中重拾升勢、亂中重建經營、難中重整隊伍的關鍵，也是集團整體能否破局、再現高增長的關鍵。
《再增長(chang)》系列(lie)6個課(ke)程，提供了(le)切合子分(fen)支總(zong)經理、分(fen)支行長(chang)所需的對策方案。

l 課程綱要：
Ø 《再增長：策略性經營》
u 一個著眼點：厘清下一步重獲增長的可靠打法
l 一間銀行支行的實踐案例
u 關注有關下一步打法的重點問題
l 如何因應外部的變化校準或確定新的業務方向
l 如何重整有限的資源集中運用
l 如何重新排兵布陣布局人力
l ……
u 學習的主要內容：業務規劃流程6-Step
l 業務規劃流程6-Step：洞悉變化-明確意圖-辨識關鍵-著力突破-重整力量-扎實行動
u 輸出新策略的5個基本答案
l 答案1：客戶選擇，市場定位
l 答案2：業務價值設計，產品/服務重整
l 答案3：必須打贏的仗：是什么及如何打
l 答案4：骨干分工，人力資源配置
l 答案5：財務資源配置，費用額度預算
u 總結
l 有(you)策略地展開(kai)親的努(nu)力，讓資源不浪費、行動不混亂(luan)、成果更可靠(kao)

Ø 《再增長：整隊再戰的領導力方案》
u 一個著眼點：重整隊伍再起航，使其投入到再增長的新挑戰中
l 一個領導力實踐案例
u 關注再出發時隊伍的認知與狀態調整
l 如何更投入；如何更自主；如何更擔當；如何更激情；如何更持續
u 

學習的主要內容：BLT領導流程（見圖）
l 有步驟地實施領導
l 有章法地推動隊伍
u 輸出更具行動力的隊伍狀態
l 更投入：值得我拼盡全力
l 更自主：當然應該這么做
l 更激情：奮力闖出好未來
l 更擔當：方顯我英雄本色
u 總結
l 重整旗鼓，率隊投入到(dao)為再增長(chang)展開的行動(dong)中(zhong)

Ø 《再增長：突破關鍵難題》
u 一個著眼點：用可靠的方法富有時效性和質量地突破經營難題
u 關注新遇難題的有效解決
l 如何有勇氣應對再增長中的重大難題
l 如何有方法突破再增長中的重大難題
l 如何擁有解決隨時出現的問題的能力
u 

學習的主要內容：麥肯錫突破商業難題的利器與操作
l 7步突破法：界定問題-分解問題-淘汰誹非關鍵議題-制定議題研究計劃-關鍵議題研究-綜合結果并完善方案-實施及再循環
u 輸出關鍵難題突破成果
l 可靠可實施的特定難題解決方案
l 掌握7步突破法的人員與團隊
l 勇于挑戰難題的組織風氣
l 總能打贏的組織信心
u 總結
l 突(tu)破難(nan)題就能成功，總能突(tu)破就有信心--背后的(de)支撐是(shi)可靠(kao)的(de)方法

Ø 《再增長：人力資源經營策略》
u 一個著眼點：在人的領域降本增效，獲得顯性財務成果
u 關注一直被忽略的人的經營價值
l 如何在人力方面建立盈虧邊際線？
l 如何通過具體的人員管理活動降本增效？
l 如何做出關聯業務的扎實的人力資源規劃？
l 如何提煉人力產出單元并構建人力產出邏輯？
l 如何讓總經理真正具有人力資源經營才能？
u 學習的主要內容：從實踐案例中研習人力資源經營策略與著力點
l 案例1與人力資源經營者模型
l 案例2與人的盈虧邊際線
l 案例3與最小人力產出單元、產出邏輯
l 案例4與支撐業務目標與戰略的人力資源規劃
l 案例5與具體人員管理活動和降本增效
l 人員選用標準，關鍵人才獲取，關鍵人才培養，服務期管理……
u 輸出自身人力資源經營的新想法
l 獲得在人的領域降本增效著力點的啟發
l 人員管理作法、制度、政策的改進想法，做實人力相關工作
l 成為人力資源經營者，將人力資源也如財務資源般等同對待
u 挖掘出人力資源領域的巨大效益空間，打開
l 應當象對待錢一樣對待人
l 降低其成本，擴大其收益，投入-產出的效果，人即產能
u 總結
l 用人(ren)管人(ren)經營人(ren)，拿到(dao)顯(xian)性財務成果，打開(kai)再增長的新空間

Ø 《再增長：合作方程式》
u 一個著眼點：將不合作導向合作，把已有合作維持下去
l 一個經典管理演練活動
u 關注合作當中的種種挑戰
l 如何判斷己方的合作需求
l 如何促成、開啟合作關系
l 如何遏止對方破壞合作的行為
l 如何運用理性、可靠的機制達成上述3個目的
u 學習的主要內容：合作方程式
l 1個目的：經營出持續、長久、滿意的關系
l 1個澄清：各自的利益訴求從來不是合作的障礙，恰恰是合作的基礎
l 1個基礎：憑一己之力無法獲得的利益-存在合作的需要
l 4個關鍵策略：首善策略；跟隨策略；不計前嫌；持續一致
l 1個根本：為合作關系輸出貢獻
u 輸出內外部合作的策略
l 確定內外部合作對象
l 改善或加強部門間協作的策略與行動要點
l 開啟或維持外部合作的策略與行動要點
l 讓組織擁有必能挽回局面重啟合作的信心
u 總結
l 展(zhan)開內(nei)部、外部合作

Ø 《再增長：創新創未來》
u 一個著眼點：憑借理性+工具+團隊進行有意義的創新
l 一個創新實踐案例
u 關注創新的行動框架與創意工具
l 如何不僅憑靈感而是憑理性產生眾多創意？
l 如何運用創意工具更有效地創新？
l 如何保證組織中的創新幼苗不被鏟除？
l 如何安排創新戰略支撐再增長的努力？
u 學習的主要內容：創新三棱鏡
l 創新的三棱鏡模型：創新戰略+創新管理+創新活動
l 創新戰略。決策創新領域的創新版圖；設計新競爭力的價值曲線
l 創新管理。創新發現機制、評審機制、培育機制（如何嘗試、試錯，資金，關注）、激勵機制
l 創新活動。個體的創意思考；團隊的共創操作；創意工具的傳授與運用（概念延展法，反轉沙漏，團隊共創法…）
u 輸出組織創新的框架安排
l 基于三棱鏡模型改進組織創新戰略、規則與政策的行動要點
l 掌握多個創意工具的人員與團隊
l 勇于創新突破的組織風氣
l 憑借自身人才和力量就能創新的組織信心
u 總結
l 以理性+工(gong)具+團隊，探索(suo)新領域，產生(sheng)新主(zhu)意

子分支公司總經理培訓