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新產品開發流程課程

課程背景
科技型企業在新產品/新服務的研發和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；
2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求；
3.產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作；
4.矩陣式組織運作出現的問題（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）
5.研發資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷
6.領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
7.如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發費用和設計成本；
8.如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；
9.……
    課程(cheng)(cheng)在總結大量(liang)中國企業(ye)從“作坊式(shi)”的(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)模式(shi)向(xiang)“產(chan)業(ye)化”研(yan)發(fa)(fa)模式(shi)轉變(bian)的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)(cheng)中的(de)(de)(de)成(cheng)功(gong)經(jing)驗和失敗教訓的(de)(de)(de)基礎(chu)上，提出一(yi)個有競爭力的(de)(de)(de)科(ke)學(xue)的(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)管理(li)體系，同時分享業(ye)界企業(ye)在研(yan)發(fa)(fa)管理(li)變(bian)革過(guo)程(cheng)(cheng)中應該注意的(de)(de)(de)風險，確保(bao)企業(ye)的(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)管理(li)變(bian)革能夠真(zhen)正落地實施。

參加對象
企業CEO/總經(jing)理(li)、研發(fa)總經(jing)理(li)/副總、公司總工/技術總監(jian)、研發(fa)項目經(jing)理(li)/產(chan)品經(jing)理(li)、PMO（項目管理(li)辦公室）主(zhu)任(ren)、質量部經(jing)理(li)、研發(fa)骨干等。

培訓收益
1.分享講師300多場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路
2.掌握業界*的研發管理模式與實踐，并總結如何與公司的規模相適應來建立研發管理體系
3.掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素
4.掌握科學的新產品開發流程和研發項目管理操作方法
5.分享中國企業推行研發管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓
6.分享(xiang)咨詢團隊50多個(ge)研發(fa)管理咨詢項目的案例(li)資料（模板、表(biao)格、樣(yang)例(li)……），幫助學員(yuan)制定Action Plan，使得學員(yuan)參訓后回到(dao)自己的公司能(neng)夠很好實施研發(fa)管理體系的優化

課程大綱
一、案例分析
二、產品開發管理概述
1、企業價值鏈介紹（研發與市場、供應鏈、財務、人力資源、IT的關系）
2、研發管理體系框架和思想
3、業界優秀的研發管理思想對比（NPD、CMMI、ISO9000的關系）
4、什么是產品（產品與樣品的區別）
5、什么是產品開發
6、產品開發、技術開發、預研的區別（與基礎研究、發明、創新的區別）
7、流程管理與項目管理的關系與不同
8、新產品開發流程與研發項目管理的關系
9、新產品開發成功與失敗因素分析
10、演練與(yu)問題討論

三、產品開發的組織與團隊
1、產品開發組織存在的典型問題
2、典型的研發組織模式
a)職能型組織
b)項目型組織
c)矩陣式組織
3、成功的產品開發團隊具備的典型特征
4、跨部門的產品開發團隊構成及角色定位
a)核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解
b)核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解
c)核心小組成員的角色和職責及實例講解
d)擴展小組組員的角色和職責及實例講解
e)職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解
5、矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析
a)一個人兩個主管聽誰的
b)怎么考核
c)項目經理調不動其他部門資源
d)是否要給項目經理考核權重
6、各種研發的組織結構適用的階段
7、跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制
8、實例講解：業界公司跨部門的產品開發團隊的組織運作
9、實例講解：業界公司產品經理/項目經理的素質模型
10、演練與問題討論

四、產品開發中的業務決策（公司高層對研發管理的具體操作）
1、企業在業務決策管理中存在的典型問題
a)“會哭的孩子有奶吃”
b)一個人做多個項目資源沖突
c)公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先
d)開始了很多項目卻總是不能上市
e)立項評審會上為何總是問題不斷
2、產品開發中業務決策的意義
3、為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
4、高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
5、業務決策團隊的角色構成與職責定義
6、產品開發中決策評審點的設置
7、各業務決策點的評審要素
8、產品開發中業務決策支撐
9、實例講解：業務計劃實例講解
10、實例講解：項目任務書實例講解
11、項目管理辦公室（PMO）
12、如何建立高效的業務決策機制
13、實例講解：業界公司產品業務決策的實際操作
14、演練與問題(ti)討論

五、產品開發的結構化流程
1、什么產品開發流程需要結構化
2、結構化的產品開發流程所具備的特征
3、產品開發流程如何結構化
a）結構化流程的層次劃分
b）實例講解：業界的產品開發流程架構示例
c）實例講解：業界的產品開發詳細流程示例
d）實例講解：業界的產品開發子流程示例
e）實例講解：業界的產品開發操作指導書、模板、查檢表示例
4、產品開發流程結構化過程中的常見問題分析
a)  結構化的時機
b)結構化的程度
c)結構化容易陷入兩個極端
d)結構化如何與企業實際情況相融合
5、結構化的產品開發流程與研究項目管理的具體關系
ü項目管理活動在產品開發流程中的映射
6、實例講解：某案例公司結構化產品開發流程建立的過程案例分享
7、演練與(yu)問題(ti)討論(lun)

六、研發項目計劃制定
1、進度與資源計劃
a)  質量管理計劃
b) 風險管理計劃
2、進度與資源計劃
a) 討論：公司在研發項目計劃制定中存在的問題？
b)研發項目計劃的作用
c)研發項目計劃制定的流程
d)項目計劃制定的原則
e)項目計劃制定的要素
f)研發項目計劃的分級分層管理體系
g)研發項目計劃的制定的五個步驟
h)WBS介紹（作用、示例）
i)WBS分解的衡量標準
j)PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應關系
k)五種常見的估計方法
l)規模、工作量、工期估計
m)PERT圖的繪制
n)如何加快項目開發進度
ü關鍵路徑法
ü快速跟蹤法
o)演練與問題討論
3、實例講解：某案(an)例公司項目計劃的WBS庫和項目計劃的模板

七、研發項目計劃控制
1、研發項目計劃控制中常見問題和解決辦法
2、項目的分層實施與分層監控
3、監控計劃
a）控點設置原則
b）監控計劃總攬圖
c）監控計劃一覽表
4、研發項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
5、研發項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內容
6、研發項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
7、研發項目控制手段：狀態轉移
8、研發項目控制手段：業務決策評審
9、研發項目控制手段：研發合同書管理
10、研發項目控制手段：項目審計
11、研發項目控制手段：項目風險管理
12、研發項目控制手段：項目度量管理
a) 產品級度量
b) 項目級度量 
13、研發項目控制手段：技術評審 
14、研發項目控制手段：需求跟蹤
15、研發項目控制手段：成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本構成分析
c) 目標成本
16、研發項目控制手段：QA狀態報告
17、研發項目控制手段：過程裁減 
a) 裁減的原則
b) 裁減的責任主體
c) 裁減時機
18、研發項目控制手段：項目測試
19、研發項目控制手段：項目測評
a) 項目測評指標定義
b) 計劃測評
c) 計劃完成率的計算
20、演練與問題討論(lun)

八、如何成功實施產品開發管理體系的優化
1、如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）
2、案例分析：某公司產品開發流程變革失敗的案例研討
3、變革失敗的八大原因分析
4、成功實施變革的關鍵要素
5、企業如何實施變革管理
6、如何處理變革管理中人的問題
7、成功實施(shi)管理變革的案例分享

新產品開發流程課程