突破人才經營的瓶頸
講師(shi)：康至(zhi)軍 瀏覽(lan)次數(shu)：2552
課程(cheng)描述(shu)INTRODUCTION
突破人才經營的瓶頸培(pei)訓
培訓講師：康(kang)至軍
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天(tian)
日程安排SCHEDULE
課(ke)程(cheng)大綱(gang)Syllabus
突破人才經營的瓶頸培訓
【課(ke)程特色】
以高層(ceng)管理團(tuan)隊為中(zhong)心(xin)。本(ben)課(ke)程真正(zheng)面向(xiang)企(qi)業核(he)心(xin)團(tuan)隊研發，基(ji)于(yu)在過(guo)去20年(nian)間與超(chao)過(guo)300位(wei)企(qi)業創始人深度合作的(de)咨詢經驗，以及對谷歌(ge)、華為、萬科等優(you)秀(xiu)企(qi)業實(shi)踐的(de)持(chi)續研究。
聚焦企業(ye)現實痛點和問題。課程內容模塊秉持一貫的“實用(yong)、以問題為中心“的原則(ze)，緊扣企業(ye)在組織和人才管(guan)理中的痛點和盲區(qu)，從理念和工(gong)具(ju)兩(liang)個方面提(ti)供務(wu)實的學習內容，道術兼備。
本課程先后(hou)在領(ling)教工坊(fang)、南京大學EMBA班(ban)、和君總裁班(ban)等(deng)面向上市公司董事長、ceo等(deng)上千名企業核心(xin)高管進(jin)行(xing)授課，內訓客(ke)(ke)戶(hu)包括招商銀行(xing)、農信社聯合社、國家(jia)電網、普天新(xin)能源(yuan)等(deng)國有企業，也包括蘇寧云商、綠城服務集團、銳(rui)捷網絡、科瑞控(kong)股等(deng)細分領(ling)域(yu)的領(ling)軍民營企業，受到客(ke)(ke)戶(hu)決(jue)策(ce)層的高度(du)贊譽(yu)
【學習收獲】
通過本課程學習和研討，高管層(ceng)可(ke)以(yi)：
建立組(zu)織(zhi)和人才管理的(de)戰(zhan)略性視角(jiao)；
把握(wo)突破人才經營瓶頸(jing)的六個杠桿點；
掌握華為(wei)、萬科、海底撈等企(qi)業的優秀實踐；
找準公司組(zu)織和人才管理的(de)短板，建(jian)立可行的(de)提升計劃。
【課程模型】
本(ben)課程系統(tong)提煉了快速發(fa)展型(xing)(xing)企(qi)業(ye)的(de)(de)組(zu)織和(he)人(ren)才管(guan)理痛點(dian)，總結為人(ren)才經營突(tu)破(po)的(de)(de)1-2-3模(mo)型(xing)(xing)，提供了真正的(de)(de)決(jue)策者視角
【課程綱要】
一、理念篇：經營企(qi)業就是(shi)經營人才
觀點(dian)：知識資(zi)本(ben)和創意精(jing)英的崛(jue)起。
案例(li)：華為人力資源管理綱要2.0的啟示。
洞察(cha)：管理4.0的(de)演(yan)進——福特、豐田(tian)、惠(hui)普、谷歌。
總(zong)結(jie)：從業務高手到人(ren)才經(jing)營大師。
二、方(fang)法(fa)篇(pian)6-1：面(mian)向未來(lai)的精(jing)準人事決策
數據：即使(shi)提拔內部(bu)人才，成功率(lv)也僅有35%
模型：精(jing)準選拔人才的3個關鍵成功因素(su)
案例：華為內部人才晉(jin)升的實踐要點
案例：企業如何找準、用好(hao)空(kong)降(jiang)兵？
焦點：vuca時代，如(ru)何選準高潛力人(ren)才？
前沿：從選人(ren)，到營造(zao)吸(xi)引人(ren)才的(de)土壤。
總結(jie)：做出正確的人事決(jue)策(ce)，是掌(zhang)控組織運轉(zhuan)的*方法(fa)。
三、方法篇6–2：干部隊(dui)伍建設(she)-提(ti)高企業(ye)家(jia)精神的濃度
透(tou)視：“華為花力氣*的，是干部(bu)隊伍建設。”
要點：管理者選拔、培養、考核(he)、激勵的關鍵難(nan)點和對策(ce)
案例：龍湖(hu)事業(ye)合伙人實踐解讀
總結：戰(zhan)略(lve)執行、組(zu)織建設與文化傳承的(de)樞紐：干部(bu)隊伍
四(si)、方法篇6–3：關鍵人才(cai)運營-抓(zhua)住撬動(dong)戰略執行的杠桿
案例(li)：華為“少(shao)將連長”背后的邏輯
案例：小米的客服和迪斯尼的清(qing)潔工(gong)
方(fang)法(fa)：關鍵人(ren)才管理五步法(fa)（SHARP模(mo)型(xing)）
總結：把最(zui)優秀的人才，配置(zhi)到最(zui)創造價值的關鍵(jian)崗位上
五、方法篇6–4：激(ji)勵-理解人性，引導(dao)需求
案(an)例：華(hua)為(wei)激(ji)勵實踐解析
案例：萬(wan)科(ke)事業合伙人解析
案例：龍湖(hu)事業合伙人與萬科(ke)實踐的(de)對比
模型：高績效導向的三個激(ji)勵(li)原則(ze)
總(zong)結：激勵體系(xi)如何讓(rang)組織(zhi)始終充滿活力
六：方法(fa)篇6–5：文化-可以把(ba)戰(zhan)略當(dang)早餐吃掉
觀點(dian)：共享的價值(zhi)觀-而非命令-塑(su)造和(he)牽引員工的行為
案例：阿里、華為、龍湖各自的文化與價(jia)值觀(guan)體系
方法：真正將企(qi)業文化落地的(de)6項(xiang)有力措施
案(an)例：如何建立以客戶為中心、創(chuang)新的企業文化
總結(jie)：優秀(xiu)企業的(de)兩條紐帶——利(li)益的(de)紐帶和(he)價值觀的(de)紐帶
七：方法(fa)篇(pian)6–6：組織-平臺(tai)化、敏捷(jie)、密(mi)聯戰略
聚焦：組織變化的趨勢(shi)-客戶(hu)導向、敏捷(jie)、創新(xin)
案例：從(cong)管控到賦能——海底撈的組(zu)織(zhi)變革(ge)解析
案例：京東、中(zhong)興等如何(he)打破組(zu)織的邊界
工具：打造無邊界組織的(de)4個杠桿
總結：如(ru)何讓組織始終保(bao)持活力
突破人才經營的瓶頸培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/232768.html
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