7S企業戰略與變革管理
講師：張錫(xi)民 瀏覽次數：2614
課程(cheng)描述INTRODUCTION
北京企業管理7s課程培訓
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
北京企業管(guan)理7s課(ke)程培訓(xun)
課程大綱
第一章.對戰(zhan)略與變革(ge)管理的認識
一.戰略與(yu)變革管理概(gai)述
1.戰略觀念的(de)來源
2.偉人論戰(zhan)略(lve)
3.中(zhong)(zhong)國古代兵法中(zhong)(zhong)的戰略智慧
4.戰(zhan)略管理(li)三大(da)問題
5.企業(ye)戰略管理體系的構成
6.企業(ye)戰略與變(bian)革管(guan)理的實施平(ping)臺(tai)—麥肯錫七S模型
7.企業戰略(lve)與變革管理(li)的特點
案例(li)：IBM公司戰略調整的(de)特點
二.中(zhong)國企業急需重視戰略與變革管理(li)
中國(guo)企業的創業、守業
中(zhong)國企(qi)業的(de)達利克摩斯之劍
案例：中國短命企業現(xian)象(xiang)
三(san).制定戰略(lve)規(gui)劃的(de)工作方式
1.內部人制定(ding)
2.外部人(ren)制定
3.聯合制定
案例：咨詢公司(si)如何為企業作戰略項目(mu)
四.戰(zhan)略規劃的(de)制定方法（strategy）
1.確定企業(ye)任務(wu)（戰略愿景）
2.認定外部威脅與機會
3.認定內部優勢與劣勢
工具：SWOT矩陣分(fen)析法
產(chan)生四種組(zu)合策略
案(an)例研(yan)討：自(zi)行車項目可行性研(yan)究(jiu)
4.建立長期目標—戰略規劃
長(chang)期目標計劃管(guan)理—PDCA管(guan)理循環
5.評價戰略規劃
1）適用性
2）可(ke)行(xing)性
3）可接受(shou)性
4)專(zhuan)家評審(shen)法
實(shi)地練習：評估人生面對的主要風險?
6.制定第一年的年度經營管理計劃
五.善于利用藍海戰略，把握(wo)市場格(ge)局(ju)
“紅海戰略”與“藍海戰略”的比較
案例：郭德(de)剛的(de)相聲為什(shen)么紅(hong)？
案例：三(san)星(xing)和索尼產值的巨大(da)落差，三(san)星(xing)收購索尼？
案例分(fen)析：“譚木匠”的傳說
藍海戰略的兩項工具
案例(li)：*黃尾葡萄酒(jiu)品(pin)牌的崛起
第二章.七S模型之(zhi)組織結構(gou)（structure）
一.直線職(zhi)能制(zhi)管理的產(chan)生及其優(you)缺(que)點
直線職(zhi)能(neng)制示意
直線職能制優缺點
直線職能制適用(yong)范圍(wei)
二.事業部制管理的產生(sheng)及其優缺點
事業部制示(shi)意
事業部制定(ding)義(yi)
事業部制適用范圍
產品事業部的優缺點
地區事業部的優缺點
事業部制(zhi)的總體(ti)優缺點(dian)
案(an)例：當當網(wang)兩(liang)年(nian)完(wan)成(cheng)事(shi)業部制升級
案例(li)：奇瑞“試(shi)水”四大事(shi)業部
三.從事業部制管理向矩陣組織形式發(fa)展
1.矩陣組織形式的概念
什么是(shi)矩(ju)陣組織形(xing)式(shi)
多維矩陣的概念
案(an)例(li)：IBM多維(wei)立(li)體(ti)矩陣式組(zu)織(zhi)結構(gou)
2.矩(ju)陣(zhen)組(zu)織的兩種常見形(xing)式
1）從(cong)事業(ye)部制發展到矩陣組織形式
案例：聯想集團走向矩陣式管理
2）項目管(guan)理中(zhong)的矩陣組織(zhi)形式
案例：海爾集團走向矩陣(zhen)式管理(li)
3.矩陣組織形式的特點(dian)
兩大特點(dian)分析
4.矩陣組織形式的優(you)點(dian)
矩(ju)陣結構具有(you)的優點
案例：某(mou)教育(yu)軟件開(kai)發(fa)企業的成功
矩(ju)陣結(jie)構具有的優點(dian)（續）
5.矩陣組織形式的缺(que)點
矩陣結構具有四大缺點
案例(li)：DDT公司矩陣管理
四(si).組織結(jie)構變(bian)革的著名案(an)例
案例：IBM多(duo)維立體矩陣式組織結構(gou)
IBM多維立體矩(ju)陣(zhen)（補充(chong)材(cai)料）
第三章.七S模(mo)型之制度系統(tong)（system）
一.經(jing)理(li)人制定規章制度的思維(wei)方法(fa)
1.系(xi)統(tong)論方法：注重(zhong)結構(gou)，注重(zhong)層次(ci)
案(an)例：蔣(jiang)介石的教(jiao)訓(xun)總結
2.控制(zhi)論方(fang)法：強調信息，強調反饋
案(an)例：三株的風險管理機制(zhi)
二.用“生人法治文化”構造(zao)管(guan)理制度
1.聯想集(ji)團如何打造核心競(jing)爭力
案(an)例：柳傳志闡述聯(lian)想的核心競爭力//新會(hui)議(yi)制度的制定
討論：你對聯想的做法如何看？我們(men)公司能(neng)夠學習嗎？
2.國外法(fa)治的實(shi)例
案例：外國的辛普森殺妻案件
案例：朝鮮戰(zhan)爭(zheng)與蘭德公司(si)
案例：某外(wai)企(qi)老板為什(shen)么上班打領(ling)帶？
案例(li)：李(li)光(guang)耀對(dui)中國領導(dao)人的提醒
第四章.七(qi)S模型之共同價(jia)值觀(guan)（superordinategoals）
一.通過戰略愿景引導，重塑共同(tong)價值(zhi)觀
*.圣(sheng)吉名言
案例(li)：石匠(jiang)砌墻與教(jiao)堂
案例：聯(lian)想集團2004年的戰略轉型改變原有價(jia)值(zhi)觀
案(an)例：諾基亞公司的(de)第一次(ci)轉型
愿(yuan)景引(yin)導方法(fa)
二.成功從改變價值觀與行為開始(shi)
案例：IBM的戰略與(yu)變革管理
三.共同價值觀決定企(qi)業文(wen)化(hua)的(de)核(he)心(xin)
企(qi)業(ye)文(wen)化的結構
案例：平(ping)安保險(xian)的“感恩的心(xin)”
第五章(zhang).七S模型之領(ling)導風格(ge)（style）
一.經(jing)理(li)人要注意對部下進行有效溝通
1.管理人(ren)員溝通(tong)的重要性(xing)
2.溝通對(dui)于領導者來說更(geng)具有特殊意義
案例(li)：某經理人內向(xiang)，不善與(yu)部下溝通
3.成功管理者的(de)溝通圈
管理者溝通(tong)的理念口(kou)號
管理(li)者(zhe)對下級的溝(gou)通圈
二.經(jing)理人(ren)的領導哲學(xue)與管理哲學(xue)
1.領導層(ceng)面：狼的哲學
案例(li)：韋爾奇的做法“終止彈”
案例(li)：郭(guo)士納對IBM公司的振興(xing)（恢(hui)復狼(lang)性）
案例：華為的冬天
2.管理層面：猴(hou)子哲學
案(an)例：一桿子插到(dao)底的領導(dao)弊端(duan)
案例(li)：韋爾奇的(de)經理人提拔政策
三.經理人的創新(xin)哲學
1.觀念(nian)創新
案例(li)：鄧小(xiao)平的觀(guan)念創新—市場(chang)經濟不是資本主義的專利
案例(li)：凱恩斯主義(yi)---計劃調控(kong)不是社(she)會主義(yi)的專利
案例(li)：大(da)慶(qing)的(de)改革
案(an)例：新疆石油
2.技術創(chuang)新
案(an)例：創新不講理(li)—索尼(ni)公司隨身聽的發明
3.管理創(chuang)新
案例：聯想集團的會(hui)議制度(du)
案例：艾(ai)柯卡(ka)、韋爾奇
4.如何塑造(zao)創新思(si)維
創新思(si)維(wei)是對傳(chuan)統思(si)維(wei)的(de)突破
案例：愛因斯坦與相對論
游戲(xi)(xi)：分圖游戲(xi)(xi)/種樹游戲(xi)(xi)
案例：計(ji)算燈(deng)泡的(de)容積
四.經理人(ren)變革管理必須遵循公平(ping)過程（三E原則）
n1.公平過程的三E原則
1）邀請參與（Engagement）
2）解釋原(yuan)委（Explanation）
3）明確期望（Clarity of expectation）
2.公平過(guo)程如何影響人們的態度(du)和行為
案例：兩家工廠執行相(xiang)同(tong)的(de)管理變革
n3.公(gong)平過程至關重要的原因
1）感性原因(yin)
2）理(li)性原因
五.保證企(qi)業變革的“引爆點(dian)領導(dao)法”
1.組織變(bian)革需要企業(ye)超級執行力
變革管(guan)理的四(si)大(da)組織障礙(ai)：
認知障礙/資源障礙/激勵(li)障礙/政治障礙
案(an)例：倪(ni)光(guang)南(nan)離(li)開聯(lian)想集團
2.引爆點(dian)領導法在實(shi)踐中的(de)運用(yong)
引(yin)爆點領導法的定(ding)義
應(ying)用(yong)引爆點領導法跨越四(si)個組織障礙(ai)
案例：紐約警察局的(de)成功變革
3.引(yin)爆點(dian)領(ling)導法的實質(zhi)：挑戰(zhan)常識(shi)與成見
案例：海爾張瑞敏令人稱嘆的舉動
第六(liu)章.七S模型之人員(yuan)選用（staffs）
一.人(ren)員選拔的先進理(li)念(nian)
劍橋管理體系的人(ren)力資(zi)源(yuan)管理理念
案例：諸(zhu)葛亮揮淚斬(zhan)馬謖
案例(li)：微(wei)軟公(gong)司：擇人任事
案例：蒙(meng)牛集團的崛起
二.打造具有職(zhi)業(ye)化素質的員工
1.打(da)造積極進取(qu)的(de)陽光心態
積極(ji)進取(qu)心(xin)態和消極(ji)心(xin)態對比
人類精神(shen)的(de)陽光：積極進取心態的(de)案分(fen)析
案例(li)：吳士宏成(cheng)功的故事(shi)
2.打(da)造(zao)職業化的商業人格
商業文(wen)明啟蒙，是正直的執(zhi)行啟蒙
職業化商業人格的四個強調
案例：唐峻(jun)的(de)成功
演(yan)練：雙向溝通小游戲
3.加(jia)強員工的敬業教育
案例(li)：阿甘(gan)正傳（可放教學錄(lu)像）
案例：張(zhang)秉貴的(de)故事、雷(lei)鋒(feng)的(de)故事
案例：企業家羅紅(hong)如何做員(yuan)工的-命運來源(yuan)于(yu)自(zi)身(shen)的素質(zhi)
案例：某著名演員(yuan)在日(ri)本酒店做服務員(yuan)的故事
三.提高(gao)員(yuan)工的協作精神，打造團隊執行力(li)
案例(li)：大雁群飛的(de)故事-團隊協作的(de)重要性
寓言(yan)：團隊(dui)執(zhi)行的境界--第三面鏡子(zi)
案例：天堂和地獄的(de)區(qu)別(bie)
中國員工為什么不善于協作分析
案例：龍論與(yu)蟲論
鏡子哲學—走(zou)出“自我(wo)中心主義”
第(di)七(qi)章.七(qi)S模型之技能培訓（skills）
一(yi).對員工要(yao)進行大量的培訓(xun)
案例：溫元(yuan)凱(kai)論述培(pei)訓對經理(li)人的作(zuo)用
案(an)例(li)：企業大學(xue)推(tui)進(jin)*企業
二.走出去多(duo)(duo)交流多(duo)(duo)學(xue)習
案(an)例(li)：某企(qi)業家經常愛串門
案例：毛(mao)主席為(wei)什么搞文革(ge)？
案例(li)：*大帝振興(xing)俄國
三.建(jian)立企(qi)業培訓體(ti)系
案(an)例：許繼(ji)集(ji)團的員(yuan)工培(pei)訓(xun)體(ti)系
四.建立學習(xi)型組織
案例：原始人族的演(yan)變
蘇(su)聯科(ke)學(xue)家的(de)成果：人(ren)的(de)潛能發揮
案(an)例：商人(ren)娶了一名懶妻
案例(li)：打(da)工皇后吳(wu)士宏的成功(gong)
經理人要建立學習型組織
經理人的角色(se)：設(she)計師/教師
案例：某(mou)部(bu)門經(jing)理的(de)定期講課(ke)制度
案例：某(mou)上市公司“學習型組織”建設項(xiang)目(mu)
結束語：企業7S戰略與變革管理創造輝煌
北京企業(ye)管(guan)理7s課程培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/17535.html
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