有(you)著(zhu)“中(zhong)國鞋王”之譽(yu)的百麗，這兩年壞消息不斷。除了9月初(chu)，Belle品牌完全撤出香港市場(chang)的新聞(wen)外，今年上半年連續兩個季度，百麗(li)的鞋類同店銷售持(chi)續同比下降7.8%、7.9%，加(jia)上剛剛經歷了2014年(nian)大面(mian)積關店潮，2013年與中(zhong)國(guo)動向分手揮(hui)別Kappa。看(kan)來從2012年新店增速下降(jiang)的夢(meng)魘開始，百(bai)麗在短(duan)時間內似乎還(huan)很難醒來。
百麗(li)是誰
稍稍有些(xie)消費能力的(de)消費者，或(huo)多或(huo)少都聽(ting)說過“百麗(li)”這個名字。這家以鞋(xie)類與運(yun)動服飾為大類板塊(kuai)的(de)業(ye)界龍頭，2014全(quan)年自(zi)有(you)和代理(li)品牌合計(ji)營(ying)收超(chao)過400億(yi)元。與集團(tuan)公司同名的子品牌Belle（百麗），以及Teenmix（天美意(yi)）、Tata（他她(ta)）、Staccato（思(si)加圖）等下轄自(zi)有(you)(you)品牌，更(geng)是長期盤踞女鞋(xie)品牌的前(qian)十名(ming)。男鞋(xie)自(zi)有(you)(you)品牌則有(you)(you)通過收(shou)購方式納入旗下的Senda（森達）、SKAP等為代表。根(gen)據市場變化，期間還(huan)不(bu)斷推出(chu)過若干(gan)子品牌(pai)，高端的如Bevivo、中低(di)端的如(ru)︰15MINS，包(bao)括專供的網(wang)絡品牌Innet（茵奈(nai)兒(er)）。目前，旗下主推的自有品牌達到10個以上，年度營(ying)收(shou)占比超過(guo)51%。多(duo)品牌發(fa)展可以看作(zuo)百麗集團最基本的品牌戰略之一(yi)。
代理國際(ji)知名(ming)的(de)鞋(xie)類和服飾品(pin)牌，也是(shi)百麗集團創收的(de)另一個重要(yao)途徑(jing)。休閑(xian)鞋(xie)類的(de)Bata（拔佳）、Clarks（其(qi)樂）等享(xiang)譽(yu)國際的知名鞋品，均是(shi)百麗助其(qi)在中國攻城(cheng)拔寨，包括(kuo)Hush Puppies、Mephisto、Merrell及Caterpillar等諸多品牌在內，雖然代理鞋類整(zheng)體營收僅有20多(duo)億，但(dan)對提升百麗集團與各(ge)大賣場的談判籌碼(ma)貢獻良多(duo)。
除(chu)此之外，近些年在國(guo)內風(feng)生水(shui)起的Nike（耐克）、Adidas（阿迪(di)達斯）、Puma（彪馬），百(bai)麗也是*的幕后推手(shou)，算上前(qian)幾年分手(shou)的Kappa（卡帕）、FILA（斐樂）的話(hua)，百麗對中國運動(dong)、服飾產品的推動(dong)和發(fa)展也(ye)算(suan)是功不可沒。2014年，運(yun)動、服飾類的營收(shou)達到170億元左右，整體銷(xiao)售利潤率的增(zeng)長(chang)，也主要得益于(yu)該(gai)大類產品(pin)銷(xiao)售利潤的提升和同(tong)店銷(xiao)售的快速增(zeng)長(chang)。
百麗軌跡(ji)
公允地說，以目前整體(ti)低迷的(de)(de)經濟環境，百麗國際的(de)(de)年報依然(ran)是(shi)可(ke)圈可(ke)點。相對于主(zhu)要(yao)競爭對手達芙(fu)妮，同樣是(shi)在(zai)(zai)港股上市(shi)，百麗的(de)(de)相對市(shi)場份額，即(ji)使(shi)是(shi)在(zai)(zai)比較痛苦的(de)(de)2013年(nian)，依然是(shi)持續走高(gao)。只是(shi)將這幾年(nian)的(de)(de)年(nian)報成(cheng)績，放(fang)到一個足夠長的(de)(de)時間里(li)進行考量，百麗(li)國際面臨的(de)(de)內憂外(wai)患，就如實(shi)體(ti)經(jing)濟發展的(de)(de)教科書，具有足夠的(de)(de)標桿性和代表性。
受益于1992年鄧(deng)小(xiao)平(ping)南巡講話的政(zheng)策紅利(li)，從產(chan)品(pin)入(ru)手站穩腳跟，依托網(wang)點和渠道(dao)(dao)的快速拓(tuo)展(zhan)，贏(ying)得了市場口碑，今(jin)天(tian)的很(hen)多(duo)一線企業大(da)部(bu)分沿此軌跡發展(zhan)。在(zai)廣告投放上，與昔日倒下的秦池、三株、巨人(ren)等品(pin)牌不同的是，他們的電(dian)視廣告、尤其是央視廣告集中投放，基本是在(zai)渠道(dao)(dao)成型后(hou)的21世紀初。正(zheng)是在既(ji)有渠道商的(de)認知(zhi)，又有消費者口(kou)碑的(de)前提下，央視(shi)廣告的(de)背書作用得到了極大釋(shi)放。
被驗證(zheng)過(guo)的(de)處于(yu)市場平(ping)(ping)均水平(ping)(ping)之上的(de)產品(pin)，龐大而有序的(de)渠道(dao)組(zu)織，有意識(shi)的(de)、規范化的(de)品(pin)牌(pai)導入，我們(men)今天看到的(de)行業標桿們(men)，在2010年前(qian)基本完成了(le)以上三個(ge)階段(duan)的積累。當然(ran)，這也是央視能夠(gou)一(yi)個(ge)廣告，成就一(yi)個(ge)行(xing)業標桿最根本的市(shi)場基礎。
如果成(cheng)長(chang)軌跡相(xiang)同，百麗今天(tian)的(de)增(zeng)(zeng)長(chang)困境(jing)，也必然是(shi)很多其(qi)他行(xing)(xing)業(ye)(ye)標桿(gan)的(de)困境(jing)。當企(qi)(qi)業(ye)(ye)最看重的(de)網點、銷售(shou)額出現增(zeng)(zeng)長(chang)瓶頸的(de)時(shi)候，單店(dian)產出下(xia)降、銷售(shou)利潤率停滯不(bu)前(qian)如期(qi)而(er)至，所(suo)謂的(de)經濟環境(jing)的(de)低迷和電子商務(wu)的(de)沖擊，只(zhi)是(shi)提(ti)前(qian)了(le)增(zeng)(zeng)長(chang)極限到來的(de)時(shi)間。而(er)百麗之所(suo)以成(cheng)為(wei)熱(re)議的(de)焦點，實在是(shi)因為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)體量(liang)較(jiao)大而(er)行(xing)(xing)業(ye)(ye)集(ji)中度又偏低，隔岸觀火者有之，煽風點火的(de)人也不(bu)在少(shao)數。以百麗集(ji)團為(wei)模本(ben)，自(zi)然就成(cheng)為(wei)討論標桿(gan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)增(zeng)(zeng)長(chang)極限的(de)極佳案例。
增長(chang)之惑
1972年，系(xi)統思考者德內拉·梅多斯等(deng)人合著出(chu)版了(le)(le)一本《增長的(de)極限》，從理論(lun)到實踐探討了(le)(le)人類(lei)社會可(ke)持續發(fa)展的(de)問題(ti)，并從極限的(de)角(jiao)度闡述了(le)(le)通過增加(jia)投入來增加(jia)產出(chu)的(de)做法(fa)，存在著理論(lun)上的(de)悖論(lun)。
某種程度(du)上，以百麗為代(dai)表的(de)國內標桿性企業的(de)開(kai)疆拓土，尤其是在成(cheng)(cheng)長(chang)初期(qi)和快速發展期(qi)，用(yong)空(kong)間(jian)換時間(jian)、用(yong)速度(du)解(jie)決問(wen)題的(de)做法(fa)，符合叢(cong)林生態的(de)原始法(fa)則，投入與產出之(zhi)間(jian)也存(cun)在著比(bi)較強的(de)正(zheng)相關性。在微觀經濟學中，有一個規(gui)模(mo)效(xiao)(xiao)應的(de)定律，大意(yi)是指隨著產量的(de)增(zeng)加，每(mei)增(zeng)加一單位收(shou)入所需要投入的(de)成(cheng)(cheng)本會越來越小，即邊際(ji)成(cheng)(cheng)本遞減效(xiao)(xiao)應。這既是傳統(tong)線(xian)下企業擴產增(zeng)量的(de)理(li)論依據(ju)，也是現(xian)在線(xian)上企業實(shi)現(xian)平臺(tai)效(xiao)(xiao)應的(de)現(xian)實(shi)根源(yuan)。
一、門店(dian)數量的增長與單(dan)店(dian)產(chan)出下降之(zhi)間的沖突
百麗2007年香(xiang)港上市之前，2006年營(ying)業收入大約(yue)62.39億元，上市當年幾(ji)近翻番，達到了116億(yi)元。隨后幾年，便進(jin)入了(le)百麗集團網點快速擴張的第二個高(gao)峰期。在2013年前，每年新增網(wang)點超過(guo)2000家，而這個數據(ju)，可能是很(hen)多中小型鞋企(qi)，一(yi)輩子拓展網點的(de)夢想數量(liang)。另一(yi)方面，隨著網點數量(liang)的(de)拓展，營業(ye)收入也水漲船高，每年以增加4、50個億元的速度向上飆升(sheng)，即使在2013年(nian)，營(ying)收增量也(ye)有34個億。直到我們回看單店(dian)日均產出的數(shu)據(ju)，才發現百麗集團高速增長的日子(zi)，正是日均單店(dian)產出下降的日子(zi)，（備(bei)注：日均單店(dian)產出從2009年的5526元，一直滑(hua)落到2012年(nian)的5083元(yuan)，數據來(lai)源：估股網）。2013年，百(bai)麗集團主動降低了開店數量至1000家(jia)左右，同(tong)時由于合并Big Step的報表增加了(le)整(zheng)體營收，導致了(le)理論上(shang)單店(dian)日均收入的增加，但并沒有從根本上(shang)改變實體門店(dian)單店(dian)產(chan)出下降(jiang)的現實。
網(wang)(wang)點(dian)(dian)數(shu)量(liang)增(zeng)(zeng)加(jia)，單(dan)店產(chan)出下降似乎(hu)是(shi)一(yi)(yi)(yi)個(ge)常識性問題。但稍有(you)(you)銷售經驗的(de)人知道，網(wang)(wang)點(dian)(dian)數(shu)量(liang)和單(dan)店產(chan)出并(bing)不是(shi)一(yi)(yi)(yi)直(zhi)呈現一(yi)(yi)(yi)個(ge)負相關的(de)關系。在(zai)市場(chang)發展(zhan)初(chu)期，尤(you)其(qi)是(shi)市場(chang)非飽和期，網(wang)(wang)點(dian)(dian)數(shu)量(liang)的(de)增(zeng)(zeng)加(jia)有(you)(you)利(li)于(yu)單(dan)店產(chan)出的(de)增(zeng)(zeng)加(jia)，也就是(shi)我(wo)們常說(shuo)的(de)網(wang)(wang)點(dian)(dian)發展(zhan)速(su)度(du)低于(yu)消(xiao)費需(xu)(xu)求增(zeng)(zeng)長速(su)度(du)，而一(yi)(yi)(yi)旦網(wang)(wang)點(dian)(dian)的(de)增(zeng)(zeng)速(su)高于(yu)消(xiao)費需(xu)(xu)求的(de)增(zeng)(zeng)速(su)，也就是(shi)我(wo)常提到(dao)的(de)“模式節(jie)點(dian)(dian)”（見模式節(jie)點(dian)(dian)示意圖）之后，單(dan)店產(chan)出就開始呈現下降趨勢。而在(zai)這個(ge)網(wang)(wang)點(dian)(dian)與需(xu)(xu)求交叉的(de)“模式節(jie)點(dian)(dian)”上，就是(shi)企業營銷策略的(de)轉(zhuan)換(huan)節(jie)點(dian)(dian)，前一(yi)(yi)(yi)步是(shi)地獄(yu)，退一(yi)(yi)(yi)步是(shi)天堂。
二、銷售總額的增長與(yu)銷售凈利率下降(jiang)之間(jian)的沖突(tu)
行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)標桿企業(ye)(ye)，在江(jiang)湖上揚名(ming)立萬靠的(de)(de)是銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)總額(e)的(de)(de)大小(xiao)，而(er)追求(qiu)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)總額(e)的(de)(de)持續(xu)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)也(ye)是眾多企業(ye)(ye)無法(fa)拒絕(jue)的(de)(de)癔癥。從邏輯(ji)上理解，在市場環境不發(fa)生本(ben)質性(xing)變化的(de)(de)時候，銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)總額(e)的(de)(de)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，必然(ran)會(hui)(hui)伴隨著銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)利(li)潤的(de)(de)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)。按(an)照規模效應(ying)去理解，邊際成本(ben)遞(di)減(jian)，投入產出(chu)(chu)與(yu)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)利(li)潤率(lv)呈同比(bi)例增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，或(huo)者至少要(yao)保持在相對比(bi)較穩定(ding)的(de)(de)區間。但(dan)現實的(de)(de)情(qing)況是，企業(ye)(ye)凈利(li)率(lv)隨著主(zhu)流渠道模式(shi)的(de)(de)瓶(ping)頸而(er)出(chu)(chu)現轉折，大部分企業(ye)(ye)的(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)凈利(li)率(lv)在經過主(zhu)流渠道發(fa)展(zhan)的(de)(de)紅利(li)后，都會(hui)(hui)出(chu)(chu)現不同程(cheng)度的(de)(de)遞(di)減(jian)狀態，某些(xie)企業(ye)(ye)甚至是直線下降的(de)(de)趨(qu)勢。標桿企業(ye)(ye)的(de)(de)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)之痛，也(ye)在于銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)總額(e)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)(chang)與(yu)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)凈利(li)率(lv)下降之間的(de)(de)平衡。
百麗，作(zuo)為(wei)鞋(xie)企(qi)的標桿，自然也(ye)無法擺脫銷售凈(jing)利率下降之痛(tong)。企(qi)業銷售凈(jing)利率從正(zheng)式上市2008年的12.8%，享(xiang)受(shou)了網點增長(chang)的渠道紅利之(zhi)后(hou)，達到了2011年的14.7%。僅憑網點增長(chang)帶(dai)來(lai)銷售凈利增長(chang)的(de)模式走(zou)到終點。接下來(lai)的(de)2012年(nian)、2013年，銷售凈利率(lv)分別下滑(hua)至13.2%、12.4%。即使2014年的銷售凈利率(lv)反彈至15.5%，主要也受益于代理類(lei)的(de)運動、服飾產品的(de)凈(jing)利增(zeng)加和同(tong)店增(zeng)長，而非傳統鞋類(lei)產品的(de)凈(jing)利反彈。換句話說(shuo)，也就是百(bai)麗集團在享受Nike、Adidas等(deng)運動品牌(pai)巨(ju)頭渠道增(zeng)量的紅利，而一旦(dan)這(zhe)種增(zeng)量的紅利走(zou)到盡頭，銷售凈利率的下降也只(zhi)是時(shi)間(jian)問(wen)題。
按1比例(li)投入，得(de)到1比例產出來(lai)看，銷售(shou)凈利率的(de)(de)(de)下降(jiang)(jiang)(jiang)有時(shi)(shi)候是(shi)(shi)無法(fa)理(li)解的(de)(de)(de)，尤其是(shi)(shi)在規(gui)模效應達到一定階段的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，邊際(ji)成本下降(jiang)(jiang)(jiang)會加劇這(zhe)(zhe)種(zhong)認知。但事實(shi)上，銷售(shou)規(gui)模的(de)(de)(de)放大(da)，組(zu)織效率很(hen)難享受邊際(ji)紅利，尤其是(shi)(shi)百(bai)麗這(zhe)(zhe)種(zhong)門店直營(ying)的(de)(de)(de)渠道模式，銷售(shou)費(fei)用(yong)的(de)(de)(de)黑洞(dong)主(zhu)要發(fa)生在日常(chang)維(wei)護(hu)(hu)費(fei)用(yong)，而不是(shi)(shi)拓展費(fei)用(yong)上。因(yin)為拓展費(fei)用(yong)是(shi)(shi)一次性的(de)(de)(de)，而維(wei)護(hu)(hu)費(fei)用(yong)則需(xu)要考(kao)驗組(zu)織智慧。這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)銷售(shou)凈利率下降(jiang)(jiang)(jiang)的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)之一；
企業要(yao)擴大銷售規(gui)模(mo)，所面臨(lin)的競爭對(dui)手(shou)就必(bi)然跨區(qu)域(yu)、跨品類(lei)、跨體(ti)量，這(zhe)樣就無(wu)法避免各色價(jia)格(ge)殺(sha)手(shou)的引誘(you)和(he)挑釁，殺(sha)敵一(yi)千(qian)，自(zi)損八百(bai)的事兒就會層出不窮。這(zhe)是銷售凈利率下降的原因(yin)之(zhi)二；
任何有條件的(de)(de)企業，多(duo)渠道(dao)發展都是不二選(xuan)擇，以電商為代(dai)表的(de)(de)新興渠道(dao)不僅在價格折扣(kou)上會損失(shi)大量(liang)的(de)(de)利潤，投(tou)入期的(de)(de)渠道(dao)增(zeng)長紅利要分(fen)攤(tan)原(yuan)有組織(zhi)的(de)(de)效率成本(ben)，而待(dai)到磨(mo)合成功后，新渠道(dao)增(zeng)量(liang)紅利又開始消失(shi)，這也是很多(duo)標桿企業只看(kan)到銷售總量(liang)增(zeng)長，但很難看(kan)到銷售凈利率上升(sheng)的(de)(de)原(yuan)因之三。
第三(san)條出路
如(ru)果說，追(zhui)求網點數(shu)量的(de)增(zeng)長(chang)(chang)和銷售總(zong)額的(de)放(fang)大，是很多標桿性企(qi)業(ye)(ye)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)之路必然會(hui)遇到(dao)的(de)兩個門檻(jian)，作為(wei)希(xi)望(wang)基業(ye)(ye)長(chang)(chang)青的(de)企(qi)業(ye)(ye)家們，還(huan)能找到(dao)哪些增(zeng)長(chang)(chang)機會(hui)，成(cheng)(cheng)為(wei)企(qi)業(ye)(ye)持續發(fa)展(zhan)的(de)動力和引擎呢？
從外企(qi)發展的(de)(de)經驗來看，持續增長(chang)的(de)(de)動力之一，是來源于(yu)不斷擴充市(shi)場(chang)的(de)(de)疆域，而非(fei)在現有市(shi)場(chang)內涸澤而漁。比較(jiao)典型的(de)(de)做法就是拓展國際市(shi)場(chang)，這對企(qi)業(ye)的(de)(de)品牌、產品、定(ding)價、渠道是一場(chang)綜合(he)性考試。
對于國(guo)(guo)內(nei)大(da)多數(shu)企(qi)業、甚至(zhi)標桿企(qi)業，品牌的(de)影響力主(zhu)要集中在國(guo)(guo)內(nei)，這是(shi)中國(guo)(guo)企(qi)業走(zou)出(chu)國(guo)(guo)門(men)最困難的(de)一步(bu)，而國(guo)(guo)外(wai)名(ming)企(qi)、包括(kuo)奢侈品企(qi)業在這方面(mian)有著駕輕(qing)就熟(shu)的(de)經驗，這在一定程(cheng)度(du)上緩解了網(wang)點增長極(ji)限的(de)迫切程(cheng)度(du)；有了品牌的(de)依托，定價的(de)歧視性策略(lve)水(shui)到渠成(cheng)，一輛路虎在英國(guo)(guo)只賣3、40萬人民幣，在中國(guo)就可以賣(mai)到180萬(wan)人民幣，一條levi’s的牛仔褲在(zai)*只賣(mai)1、200人民幣，在中國就可(ke)以賣到7、800人民幣，這也是外企提高(gao)銷售利潤率的常用方(fang)法(fa)。更為(wei)重要(yao)的是，很多外企業在制定年度(du)銷售增長率上，一定會和當地年度(du)的CPI、GDP等指標相結合，較低速度的持續(xu)增長成為外(wai)企(qi)(qi)的*。在形勢一片大(da)好的前提下，外(wai)企(qi)(qi)主動調低銷(xiao)售增長率(lv)的行(xing)為是很多國內企(qi)(qi)業內無法理解(jie)的行(xing)為。
當然，很多企業(ye)不選國(guo)際化(hua)之(zhi)(zhi)路(lu)，除了(le)品牌影響力(li)的(de)因素外(wai)，僅有的(de)國(guo)內平均水平之(zhi)(zhi)上的(de)產品制造經驗(yan)，也會成為應(ying)對國(guo)際市場的(de)能(neng)力(li)障礙。
如(ru)果國(guo)際(ji)化之(zhi)路行不(bu)通，視線(xian)(xian)還是(shi)得回到國(guo)內。在(zai)(zai)(zai)渠(qu)道(dao)(dao)(dao)挖(wa)潛的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)常規梳理方(fang)法(fa)上(shang)(shang)，分渠(qu)道(dao)(dao)(dao)、分市場(chang)、分終(zhong)端是(shi)方(fang)法(fa)之(zhi)一(yi)。百麗(li)(li)(li)集團在(zai)(zai)(zai)以優(you)購(gou)網為平臺(tai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)電子商(shang)務渠(qu)道(dao)(dao)(dao)，是(shi)分渠(qu)道(dao)(dao)(dao)發展的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)嘗試之(zhi)一(yi)。理論上(shang)(shang)，在(zai)(zai)(zai)每個消費者家(jia)里開一(yi)個百麗(li)(li)(li)集團的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)專賣店，銷(xiao)量是(shi)一(yi)定增加的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，電商(shang)雖然解(jie)決(jue)了開單店成本問(wen)(wen)題，但是(shi)受(shou)制(zhi)于(yu)成立初期的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)成本投(tou)入(ru)和(he)電商(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)格之(zhi)戰，銷(xiao)售增量和(he)利(li)潤都不(bu)可能解(jie)決(jue)百麗(li)(li)(li)集團持續(xu)增長的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，尤其(qi)是(shi)在(zai)(zai)(zai)電商(shang)大咖們搭好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)舞臺(tai)去做電商(shang)，游戲規則都是(shi)大咖制(zhi)定的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，百麗(li)(li)(li)這種傳(chuan)統(tong)企(qi)業想取得后發優(you)勢(shi)，難度可想而知。還是(shi)那句(ju)話，傳(chuan)統(tong)企(qi)業不(bu)解(jie)決(jue)消費者為什么要到線(xian)(xian)下購(gou)買的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題，而只(zhi)是(shi)想著(zhu)如(ru)何(he)從線(xian)(xian)上(shang)(shang)往線(xian)(xian)下引流(liu)，死是(shi)遲早的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)事情(qing)。
另(ling)外，百(bai)麗近幾年的年報(bao)都在強調進駐(zhu)三四線(xian)市場的優勢和機會，并開發︰15MINS等中低端的快時尚(shang)品牌進行終端分類的做法，長遠來看，也只是凈(jing)利率下降的另(ling)一個玩(wan)法。
增(zeng)長(chang)(chang)之(zhi)路，對(dui)(dui)于(yu)國內(nei)的(de)(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)(ye)標桿企業(ye)(ye)(ye)來(lai)說(shuo)，要(yao)么(me)門檻太高遙(yao)不(bu)可(ke)(ke)及，要(yao)么(me)是(shi)增(zeng)長(chang)(chang)極限的(de)(de)(de)翻版，不(bu)可(ke)(ke)避(bi)免地(di)再次(ci)陷入死循環。在看菜下飯的(de)(de)(de)現(xian)實(shi)之(zhi)下，標桿性(xing)企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)營銷驅動究竟應(ying)該如何(he)應(ying)對(dui)(dui)，這也是(shi)我們今天(tian)探討第三種增(zeng)長(chang)(chang)方式(shi)(shi)的(de)(de)(de)限制條件。對(dui)(dui)于(yu)企業(ye)(ye)(ye)而言，先市場(chang)(chang)后利潤這是(shi)一個(ge)比較現(xian)實(shi)的(de)(de)(de)選擇，換句話說(shuo)，在“模式(shi)(shi)節點”到來(lai)之(zhi)前，采用網點增(zeng)長(chang)(chang)推動銷售增(zeng)長(chang)(chang)的(de)(de)(de)方式(shi)(shi)可(ke)(ke)以快(kuai)速形成規模，并(bing)獲取渠道紅利；在“模式(shi)(shi)節點”到來(lai)之(zhi)后，采用利潤率(lv)穩定(ding)(ding)增(zeng)長(chang)(chang)導向的(de)(de)(de)銷售策動方式(shi)(shi)，是(shi)保證企業(ye)(ye)(ye)后續輾轉騰挪(nuo)的(de)(de)(de)利潤之(zhi)本，這也是(shi)企業(ye)(ye)(ye)保有充裕(yu)(yu)現(xian)金的(de)(de)(de)基礎。當然，在一個(ge)開放式(shi)(shi)的(de)(de)(de)競爭性(xing)市場(chang)(chang)，作為(wei)行(xing)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)標桿企業(ye)(ye)(ye)，僅(jin)有充裕(yu)(yu)的(de)(de)(de)現(xian)金流是(shi)不(bu)夠的(de)(de)(de)，市場(chang)(chang)地(di)位的(de)(de)(de)高低反過來(lai)會(hui)影響(xiang)現(xian)金流的(de)(de)(de)實(shi)現(xian)。所以，我們在這里(li)引入了一個(ge)相對(dui)(dui)市場(chang)(chang)份額的(de)(de)(de)概念，也就是(shi)衡量(liang)標桿性(xing)企業(ye)(ye)(ye)進入“模式(shi)(shi)節點”之(zhi)后，在保有現(xian)金流的(de)(de)(de)情況下，如何(he)確保市場(chang)(chang)地(di)位的(de)(de)(de)持續和穩定(ding)(ding)。
相對(dui)市(shi)場份額(e)是標桿(gan)性(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)選(xuan)擇一(yi)(yi)個(ge)參照(zhao)性(xing)的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)作為比對(dui)，這個(ge)參照(zhao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)一(yi)(yi)般(ban)是行業(ye)(ye)(ye)的老二或代表性(xing)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，將兩者的年(nian)度(du)銷(xiao)售額(e)進行比照(zhao)（本企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)年(nian)度(du)銷(xiao)售額(e)/參照企業年度銷售額），根據(ju)(ju)比(bi)照系(xi)數(shu)(shu)的(de)變(bian)化確認，在現金(jin)穩(wen)定的(de)前提(ti)下，企業市(shi)場份額的(de)變(bian)化情況。通常這個數(shu)(shu)據(ju)(ju)越大，表明企業的(de)市(shi)場份額越有優勢。
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