做官有(you)三(san)思(si)：思(si)危(wei)、思(si)退、思(si)變――知道有(you)危(wei)險(xian)(xian)就躲(duo)開危(wei)險(xian)(xian)，叫(jiao)思(si)危(wei)；躲(duo)到人家(jia)都不再注意(yi)你的地方，叫(jiao)思(si)退；退下(xia)來就有(you)機會，再慢(man)慢(man)看，慢(man)慢(man)想，以前(qian)哪里錯(cuo)了，往后該怎么改(gai)，叫(jiao)思(si)變。
做市(shi)場也(ye)有三思(si)(si)――知道環境瞬時改變，競爭對手輩出，就(jiu)叫思(si)(si)危(wei)；放棄不適(shi)時的(de)營銷策(ce)略甚至(zhi)產(chan)品，就(jiu)叫思(si)(si)退(tui)(tui)；退(tui)(tui)回來，思(si)(si)考以前哪里不合時宜了，往后怎(zen)么改，就(jiu)叫思(si)(si)變。只不過，思(si)(si)危(wei)、思(si)(si)退(tui)(tui)、思(si)(si)變的(de)過程(cheng)越快，勝算(suan)就(jiu)越大(da)，獲得的(de)利(li)益(yi)就(jiu)越多。
思危
帶領TCL手(shou)機邁向輝(hui)煌的(de)(de)萬明(ming)(ming)(ming)堅，卻沒能使TCL手(shou)機在群星閃耀中永葆光彩。TCL移動新上任的(de)(de)總裁袁(yuan)信成，對現已轉投長虹麾(hui)下的(de)(de)萬明(ming)(ming)(ming)堅做(zuo)了如下評(ping)價：“萬明(ming)(ming)(ming)堅付出(chu)了艱辛的(de)(de)努(nu)力，但確實在經營上有一些失誤，對形勢(shi)估計過于樂觀，沒及時跟上市(shi)場變化的(de)(de)節奏(zou)。”
袁信成的評價是中(zhong)肯(ken)的。在手機從(cong)黑白(bai)屏(ping)向彩屏(ping)及多媒體過渡的大潮(chao)中(zhong)，萬明堅沒有適時推出(chu)迎(ying)合市場需要(yao)的新產品。
在成為國虹移動(dong)總裁后，萬明(ming)堅(jian)延(yan)用了(le)幾(ji)年前幫助TCL手機崛(jue)起的(de)利器――廠家直(zhi)供大(da)型賣(mai)場的(de)混(hun)合渠(qu)道模式。他約見(jian)了(le)中域總裁李建明(ming)，希(xi)望向其直(zhi)供手機；對渠(qu)道商采取(qu)種(zhong)種(zhong)優(you)厚條(tiao)件(jian)：利潤(run)空(kong)間遠高(gao)于一線品牌(pai)，用地(di)包(bao)（即“地(di)市級代(dai)理制）、終端買斷等增加(jia)其利益。
方式(shi)堪稱經典，但(dan)市場環境卻已(yi)經發生(sheng)了變化：國際品牌已(yi)建立起完(wan)善的(de)營銷(xiao)渠道及遍布高中(zhong)低各價位的(de)產(chan)(chan)品，手(shou)機的(de)主要競爭重新回歸到技術與(yu)品質的(de)競爭，眾多國產(chan)(chan)品牌的(de)倒下造成負(fu)面影響……萬(wan)明堅的(de)營銷(xiao)策略本身并沒有錯，錯的(de)是沒有很好地把(ba)握住(zhu)機會和威脅(xie)。
思變
外部不確(que)定的環境雖不能為人所左右，但可以利用(yong)。幾年前，中(zhong)國(guo)(guo)國(guo)(guo)產手機的崛起(qi)讓(rang)諾基(ji)亞(ya)、摩托(tuo)羅拉等國(guo)(guo)際品牌措手不及，諾基(ji)亞(ya)中(zhong)國(guo)(guo)區總裁何(he)慶源說那是一段很痛苦的日子。
痛定(ding)思痛后，諾(nuo)基亞認識(shi)到中國市(shi)場(chang)(chang)完全不同于歐美市(shi)場(chang)(chang)，歐美慣有的(de)運營商訂(ding)制在(zai)完全開放的(de)中國市(shi)場(chang)(chang)不再奏效。因此，諾(nuo)基亞任命了新的(de)副總裁負責銷售(shou)并(bing)制定(ding)一(yi)套滲透(tou)性(xing)更強的(de)本土渠道(dao)方案。
這套方案的(de)具體內(nei)容是：從一(yi)家(jia)(jia)國家(jia)(jia)級總代理，到(dao)發展省級代理、專賣店、直銷店等多(duo)種銷售(shou)模(mo)式和渠道，并(bing)開始(shi)向(xiang)三四級縣市推進，建立(li)起與國產手(shou)機相匹敵的(de)銷售(shou)網絡。此舉幫助諾基亞于同一(yi)時間內(nei)在中國市場上銷售(shou)800款遍布高中低價位的(de)手(shou)機。
諾(nuo)基(ji)亞不僅以(yi)本土化(hua)方案適應市場(chang)(chang)環境的(de)變(bian)(bian)化(hua)，占領市場(chang)(chang)；還(huan)(huan)從變(bian)(bian)化(hua)的(de)環境中尋(xun)找機會(hui)，引(yin)領市場(chang)(chang)。2004年初，當其他(ta)品牌還(huan)(huan)在鉆研拍照手機時(shi)，多媒體(ti)已成為諾(nuo)基(ji)亞獨立(li)的(de)業(ye)務部門。諾(nuo)基(ji)亞希(xi)望拍照、視頻(pin)、音樂(le)等多媒體(ti)業(ye)務成為新的(de)增長(chang)點的(de)同時(shi)，也擴大與相關(guan)領域的(de)橫向合作，進而拓展新渠道。這(zhe)一業(ye)務，為諾(nuo)基(ji)亞在引(yin)領市場(chang)(chang)發展時(shi)打(da)下(xia)了(le)堅實基(ji)礎。
思退
在談到諾基亞新產品如何贏得(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)秘訣時，何慶源(yuan)說(shuo)：“不受消(xiao)費(fei)者(zhe)歡迎的(de)新產品，若是產品本身(shen)有問題，我(wo)們會(hui)把(ba)這(zhe)個產品取(qu)消(xiao)；若是產品涉及到公司整體的(de)發展方向(xiang)，我(wo)們就會(hui)看能否(fou)用(yong)(yong)新技(ji)術(shu)對它進行(xing)改進、添加新功能，把(ba)更適合(he)用(yong)(yong)戶的(de)產品推出來，去引導行(xing)業發展。”
如果萬明(ming)堅也(ye)(ye)知道(dao)適時而退，或許就不會(hui)有今天長(chang)虹“美(mei)人遲暮(mu)”的(de)(de)(de)(de)(de)說法。與幾年(nian)前，“韓(han)國(guo)第一(yi)(yi)(yi)美(mei)女(nv)”金喜善代(dai)言TCL手機(ji)如出(chu)一(yi)(yi)(yi)轍(che)，轉會(hui)長(chang)虹的(de)(de)(de)(de)(de)萬明(ming)堅希冀(ji)憑借(jie)“臺灣第一(yi)(yi)(yi)美(mei)女(nv)”林(lin)志玲的(de)(de)(de)(de)(de)莞爾一(yi)(yi)(yi)笑(xiao)為新東家帶來銷量。但現實(shi)是(shi)殘酷的(de)(de)(de)(de)(de)，市場對“美(mei)女(nv)代(dai)言”的(de)(de)(de)(de)(de)模式已經(jing)產生了審美(mei)疲(pi)勞。雖(sui)然美(mei)女(nv)笑(xiao)容依舊，但國(guo)虹手機(ji)卻沒(mei)能(neng)再(zai)現TCL當年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)熱門。當產品或營銷策(ce)略不再(zai)能(neng)迎合市場的(de)(de)(de)(de)(de)新口味時，斬(zhan)釘截(jie)鐵的(de)(de)(de)(de)(de)放棄(qi)，應該是(shi)最有效，也(ye)(ye)是(shi)最節約(yue)成(cheng)本的(de)(de)(de)(de)(de)作(zuo)法。
營(ying)銷大師菲(fei)利浦?科特勒在(zai)(zai)總結了(le)系列成功企業的(de)(de)案例(li)后曾說：這些公(gong)司(si)認識到，營(ying)銷環境一(yi)直(zhi)不斷地(di)創造(zao)新的(de)(de)機會和涌現(xian)威脅，持(chi)續地(di)監視和適應環境對它們的(de)(de)命運至關重要(yao)。這也是(shi)諾基亞(ya)在(zai)(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場保持(chi)領先地(di)位的(de)(de)關鍵所在(zai)(zai)。這家(jia)外國(guo)公(gong)司(si)，在(zai)(zai)領悟中(zhong)國(guo)式的(de)(de)智慧――思危、思退、思變時，卻比一(yi)些本土(tu)的(de)(de)中(zhong)國(guo)公(gong)司(si)表現(xian)得更好。
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