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今天，企業招聘選才面臨著錯綜復雜的職場環境：一方面真正的人才越來越稀缺，另一方面善于忽悠的“偽人才”（ “面霸”）卻越來越多；一方面國內缺乏有效的誠信監督機制，另一方面背景調查又可能導致高昂的成本。而假如一場招聘失敗，一個不理想的員工會給企業導致的錯置成本（即錯誤選用該員工產生的一系列過高或不必要成本，如：人工成本、培訓成本、管理成本、機會成本、補償成本和沉沒成本等）將會達到企業給當事人工資獎金總額的5倍以上（據*咨詢機構美世咨詢的調查數據）。因此，如何為企業招到可靠的員工、減少招聘失誤率，日益成為衡量招聘人員能力與招聘工作質量的重要標志。
而提升企業招聘工作質量、減少招聘失誤的根本，就是要注重“以實戰為本的招聘選才”。之所以要強調這一點，是因為很多企業和招聘官招聘失誤往往就是“不實戰”：要么過于老套路、程式化，比如翻來覆去都是面談（非結構化面試），要么一味地追求新奇，比如搞心理游戲、人才測評，而聊來聊去、測來測去與崗位任職的實質要求直接關聯度不大，所以很多應聘得高分的人實際工作能力差。
特別需要強調的是：今天只要一說到招聘，大多數招聘人員馬上會想到“面試”兩個字，似乎招聘選才最主要、最有效的方法就是“面試”，這顯然是一種認知誤區：我們說高質量的結構化面試的確是招聘選才的有效方法之一，但是在“面霸”橫行的中國職場，沒有章法、信馬由韁閑聊式的“面試”很可能根本沒效，因為善于忽悠的“面霸”往往有更強的溝通表達能力、現場表現力，而不少有真本事、卻很少參與應聘（工作穩定）的人卻拙于表達、“亮點”不足，因此，“面試”的方法容易讓臨場表現力好的人占據優勢，也容易給企業選才導致失誤。連一代圣人孔老夫子都有過深切的體會：
因此，主要以現場表達能力作參照來決策的方式很不可靠，我們更應該注重應聘者的“行”，即實戰能力。而“以實戰為本的招聘選才”就是一切以滿足目標崗位實際工作任務要求為準來設計招聘的流程、選定招聘的工具和方法，始終強調“實戰、實用和實證”：
l 強(qiang)調實戰：以考察(cha)應聘(pin)者(zhe)實戰能(neng)力(li)的模式為主導
l 著眼實(shi)用：以勝任崗位任務(wu)為宗旨(zhi)設定考察標準(zhun)
l 現場(chang)實證：以可靠的案(an)例或現場(chang)行為實證為準繩
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強調實戰：當今企業界招聘考察應聘者的主要方式有13種（詳細可參見本人拙作《慧眼識才》一書，北京大學出版社，2012年），而不只是“面試”這一種模式。面試，直白地說，主要體現出“嘴上功夫”好不好，回答考官的問題很好未必表示應聘者水平很高。俗話說得好：“是騾子是馬，拉出來遛遛”，光靠動嘴皮子功夫的面談常常并不可靠（除非考官很嫻熟地掌握了“行為邏輯面試-BBSI”提問追問的豐富經驗和技巧）。因此，我們應該依靠更實戰、更能看出應聘者真實行為能力素質的考察方法，最起碼，不能只運用面談這一種方法，建議在整個招聘考察流程中，至少要設置一個實戰考察的環節。
而在各種招聘考察方法中，最強調實戰的考察方式有以下幾種：
l 現場操作法
l 角色扮演法
l 案例(li)分析(xi)法
l 體驗(yan)活動法(fa)
l 評價中心法
在具體招聘時，到底要選用什么方法，當然要結合招聘崗位的特點、職級、可操作性、成本控制等因素加以選擇。
我們來比較一下，實戰與不太實戰的不同考察方法對招聘質量的影響：
可以看出，用“普通面談”的方法提問，應聘者尤其是“面霸”們可以比較輕松地講很多，因為這樣的提問主要反映出應聘者的觀念認知能力，很難體現出實戰的能力與經驗（當然第二題的無領導小組討論的方式相對比第一題更有效）；而“行為邏輯面試”更加強調用本人的案例或者虛擬處理一個具體難題來考察，顯然比只談認知更可靠；但最可靠的方式還是“實戰考察”的方法：畢竟“動口不如動手”，可以現場反映出應聘者真實的能力、素質和經驗。
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著眼實用：接下來談談如何設定招聘考察的標準。很多企業在招聘考察應聘者時，往往考察的要素都是“分析能力”、“溝通能力”、“創新能力”等等，這本沒有什么錯，問題的關鍵是：這些概念都比較抽象宏闊，作為考官尤其是招聘經驗不足的考官不太容易把握，而我們更應該關注這些能力素質在具體崗位上是如何體現的，進而明確更深入細致的考察內容與重點，我們來比較以下兩個面試問題：
之所以說第二個問題質量更高，因為這個問題比第一個更具體、更有針對性即便都是“分析判斷能力”，不同崗位工程師所需要的“分析判斷能力”側重點是明顯不同的：機械工程師的分析判斷能力側重于機器設備發生故障時如何診斷出可能的故障點，而軟件工程師則側重于一段程序代碼的邏輯錯誤何在。就是說，應聘者能把第一個問題回答好、也的確有分析判斷能力和經驗，但應聘者的經驗可能是軟件工程師的經驗，而我們招的是機械工程師則未必合適。
被《哈佛商業評論》和“全球第一CEO”杰克•韋爾奇并稱為“全球*的高管獵頭”（沒有“之一”！）、億康先達的全球合伙人費洛迪也明確指出：“最有效的招聘標準就是針對具體任務所要達到的工作標準”。
總之，招聘考察標準的設定，一切都要圍繞滿足工作勝任為目的、基于完全實用的思想、以目標崗位的工作標準為考察依據。
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現場實證：在招聘決策中始終要堅信：聽其言不如觀其行，雄辯滔滔不如眼見為實。因此必須要以可靠的案例或現場行為實證為招聘決策的準繩。就是按照我們前述的實戰招聘考察方式，讓應聘者現場做一件事，用真實的行為來證明自己的能力、素質和經驗；原來CCTV曾制作播出的*招聘節目《*挑戰》，其中一個環節就叫“實力作證”，就是用完全實戰的方法，讓應聘者現場證明自己的相關能力和經驗，比如：你說你有很強的推銷能力，那就在大街上現場做一次產品推銷活動，水平高低立馬可見！
當然，有些工作是無法現場實操證明的（比如建筑行業“大型項目的運作管理能力”），那么，就要應聘者拿出本人真實可靠（可以調查追溯）的經驗案例來證明自己（你所說的項目能夠在權威渠道查有實證、或者背調可證明）。
不過，在企業招聘實踐中，考慮到方便性、可操作性及成本控制、工作效率等因素，“面試”仍然是用得最多的招聘考察方式。即便要用面試這種模式，也一定要用“結構化面試”而不是隨便的面談（即所謂“非結構化面試”），因為他們的效度存在巨大差異：
而結構化面試的實施效果如何，最關鍵的要看是否掌握了面試提問追問的技巧。我把招聘考察中考官向應聘者提出的各種各樣的問題歸納為六類問題（引入式問題、行為式問題、虛擬情境式問題、動機式問題、智力應變式問題和壓迫式問題，簡稱為“招聘面試經典六問”），而這六類問題中，相對而言最能考察出應聘者實戰能力、素質和經驗的是兩類問題：
下面我用一張表來很簡要地說明一下這兩類問題的關鍵點：
這兩類問題在實踐中都相當有效，不過它們的側重點不同：行為式問題是了解應聘者過去的能力、素質與經驗，而虛擬情境式問題則了解應聘者將來假如遇到難題會如何處理（現場給出解決方案），建議在招聘過程中將這兩類問題兼濟并用，互為補充。
長期以來，“行為式問題”在招聘中應用很多，所以越來越多的書籍和文章都在指導應聘者如何應對考官的“行為式問題”，因此，這類問題的效力近年來有所下降，建議各位更多使用“虛擬情境式問題”。當然這類問題要問好，必須要對招聘崗位的工作過程非常清楚，能夠事先提煉出典型的問題情境，在面試使用時就會更加有效。
總之，為更加有效地應對越來越“聰明”的應聘者，建議招聘工作中要深入研究和把握“以實戰為本的招聘選才技巧”，以確保為公司招到更可靠的人才！
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