近段(duan)時間，看(kan)到很多企業傳出裁員、集(ji)體降薪，甚至毀約畢業生的(de)新聞(wen)。確實，很多企業仍然面臨大環(huan)境不(bu)好帶來的(de)巨(ju)大壓力(li)。
大環境不好，企業怎樣才能活得好？
結合多年對“企業如何過冬”的(de)觀察和(he)見解，我提出(chu)下面(mian)三個(ge)觀點(dian)，希望能幫你厘(li)清過冬的(de)思(si)路。
觀點一、跟風式的止血，可能會另企業提前陣亡
很多企業在看到(dao)大廠們裁員(yuan)、集(ji)體(ti)降薪、減費用、降成本等(deng)止血動作(zuo)后，紛紛開(kai)始效仿，力度之大、動作(zuo)之快，絲(si)毫不遜色于大廠。
然而，這個效仿的過(guo)程，有太多一(yi)股腦、一(yi)刀切的做法，反而會傷及元氣(qi)，提前陣(zhen)亡。
先說(shuo)裁(cai)員這件(jian)事，一(yi)些企業會給各部門(men)下(xia)硬指(zhi)標，例(li)如20%或30%，要求每個部門(men)都按(an)這個比例(li)減員，至(zhi)于(yu)到底減了(le)誰、誰走(zou)誰留，并沒有(you)具體分析(xi)和實施(shi)方案。再說(shuo)降薪這件(jian)事，也是一(yi)刀切，不(bu)管青菜(cai)蘿(luo)卜，一(yi)律降薪20%。
這樣做之后，常(chang)常(chang)出現的結果是，一些跟戰略相關的有(you)(you)(you)能(neng)力、有(you)(you)(you)想(xiang)法(fa)、不(bu)愁(chou)找不(bu)到(dao)工作的人，由于對公司的做法(fa)很失(shi)望，會因(yin)此離開(kai)。反正(zheng)既能(neng)找到(dao)下(xia)家，還能(neng)拿一筆裁員(yuan)金(jin)，何(he)樂而不(bu)為(wei)？部(bu)門為(wei)了完(wan)成指(zhi)標，自然也不(bu)會再挽留。還有(you)(you)(you)很多管培生，還沒來得及成長起來就由于經驗不(bu)足，被部(bu)門優先裁掉(diao)。
這樣下來(lai)，劣幣(bi)逐良(liang)幣(bi)的(de)情況在“一刀切(qie)”式(shi)的(de)裁員(yuan)和降薪中，被加速放大了(le)。的(de)確，公司的(de)總人(ren)數(shu)是減少了(le)，但(dan)跟(gen)戰略(lve)相關的(de)能干事的(de)人(ren)也(ye)少了(le)，后備梯隊也(ye)沒(mei)了(le)。
現在不好過，未來更難過。
再說減(jian)費用(yong)(yong)，我看到(dao)一些企業，為了(le)減(jian)少(shao)營(ying)(ying)銷費用(yong)(yong)，關閉了(le)很多(duo)看上(shang)去經營(ying)(ying)困難的(de)終端(duan)門(men)店，短時(shi)間內確實節(jie)約了(le)一些費用(yong)(yong)支出，但(dan)這(zhe)是非常不(bu)明(ming)智的(de)做(zuo)法。能在線上(shang)消費和疫情的(de)雙重沖擊下，還存活至今(jin)的(de)門(men)店，說明(ming)還是有(you)一定客流(liu)和運營(ying)(ying)能力的(de)。
有些企業(ye)想(xiang)法很簡單，現在困難時期先關掉(diao)，等到形(xing)勢好轉了，再(zai)(zai)(zai)開起來。但做過市場(chang)的(de)都(dou)知道，關掉(diao)容易，想(xiang)再(zai)(zai)(zai)開起來就難了，花(hua)3-5倍的(de)費(fei)用(yong)(yong)和時間(jian)都(dou)不一(yi)定(ding)能(neng)再(zai)(zai)(zai)開得起來，甚至這些門店(dian)會永遠死掉(diao)。因為一(yi)旦關掉(diao)，客(ke)戶為了生(sheng)存，必然(ran)會馬(ma)上(shang)轉做其(qi)他(ta)生(sheng)意，或是(shi)捂(wu)緊錢袋不再(zai)(zai)(zai)重操舊業(ye)。如(ru)果是(shi)在商場(chang)里的(de)門店(dian)，商場(chang)也一(yi)定(ding)會選擇其(qi)他(ta)品(pin)牌來替代，你從此(ci)就被(bei)(bei)踢出局了。再(zai)(zai)(zai)想(xiang)進駐，要(yao)么費(fei)用(yong)(yong)高昂，要(yao)么被(bei)(bei)商場(chang)邊緣化。
現在不好過，未來更難過。
這些跟風式的止血方法，不是止血，而是抽血，而且連造血功能也止住了，只會讓企業外傷加內傷，內傷變重傷，提前陣亡恐怕是在所難免了。
觀點二、不做簡單的條件反射，要做頂層的策略思考
面對困境，企業(ye)通(tong)常都會(hui)采取裁員、集體降薪、降成本、減費用等(deng)做法(fa)，這些做法(fa)不(bu)能說不(bu)對，但一定不(bu)是全對。
因為我們要問的，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。
還(huan)以裁員為例，如果真要裁員的(de)話(hua)，要思考的(de)不是裁掉20%還(huan)是30%的(de)問(wen)題，而是裁掉哪一類人的(de)問(wen)題。
比如，我們可(ke)否(fou)“優先趕走3類人(ren)”：壞(huai)人(ren)、小人(ren)、差（chà）人(ren)？
“壞人”：觸犯公司底線，以權謀私的人。
“小人”：破壞公司文化，擅于鉆營的人。
”差人”：低于公司標準，無法達標的人。
如(ru)何趕走(zou)這3類人呢？
我們可以通過設定3條紅線趕走這3類人：用職業道德紅線趕走壞人，用企業文化紅線趕走小人，用業績結果紅線趕走差人。
在這(zhe)個基礎之上，若再(zai)要精簡人(ren)員，就要上升到組織層面，看哪些部門是只創(chuang)造工作、不創(chuang)造價值的。
在組織層(ceng)面之上，若再(zai)要(yao)精(jing)簡，就要(yao)上升到業務(wu)層(ceng)面，看(kan)哪些(xie)業務(wu)是拖累主業的、長期負(fu)增長的、偏離(li)戰略主航道的。
在(zai)業務層面之上，若再要思考，就(jiu)要上升(sheng)到3-5年的戰略方向和目標，是(shi)(shi)加(jia)大To C，還(huan)是(shi)(shi)加(jia)大To B? 是(shi)(shi)主攻高端，還(huan)是(shi)(shi)清(qing)理雜(za)牌?
這樣不斷做(zuo)頂層的(de)策略性思考，才能越(yue)來越(yue)清(qing)晰我們現在的(de)具體動作，而不是(shi)簡單的(de)條(tiao)件反(fan)射(she)。
在(zai)大環境不好的情(qing)況下，我們能(neng)夠通(tong)過“減少各種開(kai)支，保存(cun)實力，熬死對手”的方(fang)法過冬(dong)呢？看上去很(hen)有道理，但細想就(jiu)會發(fa)現，這種思維存(cun)在(zai)很(hen)大的問題。
因為現(xian)在企(qi)業的(de)(de)(de)競爭，不是老虎在后面追(zhui)，我(wo)跑得(de)過你就行的(de)(de)(de)態勢。而是大(da)環(huan)境(jing)不好，每家(jia)企(qi)業都面臨生(sheng)存的(de)(de)(de)問題。
寒冬之下，你(ni)用一(yi)年時間把對(dui)手(shou)(shou)熬死(si)，再(zai)過一(yi)年自己也死(si)掉，你(ni)比對(dui)手(shou)(shou)晚死(si)一(yi)年，又有什么意義呢(ni)？
熬死對手，不是目的，自己活得好，才是真諦。
所以，不吃不喝、一味收縮，這種(zhong)冬眠(mian)式(shi)的(de)做法并不可取。棕熊、青蛙等動物冬眠(mian)，是(shi)因為它們(men)(men)在數萬年的(de)進化中，清(qing)楚地知(zhi)道冬天什么(me)時(shi)(shi)候會過去，春天什么(me)時(shi)(shi)候會到來。而(er)我們(men)(men)企業現在所處的(de)大環境，這個冬天會持續多久？沒人知(zhi)道。
“好企業都是冬天的孩子”，冬天躲不過，冬眠不可取。
越是冬天，越要用頂層的策略性思(si)考，打造企(qi)業過冬的能力。
觀點三、三種結構調整，進行頂層的策略性思考
環境不好，訂單減少，要做的不是收縮，而是調整。
下面是通過頂層的策略性思考，分別對客戶結構、產品結構、組織結構進行調整的思考。
1、客戶結構調整
我們(men)生意不好做，我們(men)的客戶(hu)也一定出了問(wen)題。
如果我們(men)的(de)訂(ding)單(dan)(dan)減少一半(ban)，首先要分析是哪些客戶(hu)導致了訂(ding)單(dan)(dan)下降。
找(zhao)到那些自身也下降一半的客戶，看來他們和(he)我們的能力(li)差(cha)不多(duo)，被(bei)大環境影(ying)響的程度(du)類似。
再找到那些自(zi)身下降超(chao)過一(yi)半(ban)的客戶，看(kan)來(lai)他們(men)還不如(ru)我(wo)們(men)，估計更(geng)是自(zi)身難保。
再找到那(nei)些下降比我們(men)少(shao)、甚至(zhi)有可能增長的客戶，一方(fang)面(mian)提(ti)供(gong)更好的服(fu)務，另一方(fang)面(mian)向他(ta)們(men)學習。
找到并分(fen)析(xi)表現各異的客(ke)戶(hu)，我(wo)們(men)(men)就(jiu)能清晰知道，哪些客(ke)戶(hu)我(wo)們(men)(men)要力(li)保，哪些要調整，再開發新客(ke)戶(hu)應(ying)該找什么(me)樣的。
沒找對客戶是(shi)(shi)我們首要的問題，所以第一個結構(gou)調(diao)整，就是(shi)(shi)客戶結構(gou)調(diao)整。
2、產品結構調整
產(chan)品(pin)結構調整，是伴隨(sui)著客戶結構調整而(er)來(lai)的。
被(bei)調整客戶(hu)中的(de)產(chan)品，哪些是其他客戶(hu)不需要的(de)或貢獻小的(de)，優先(xian)考慮砍掉。
優(you)秀客戶所需(xu)要(yao)的產品，不(bu)論(lun)新(xin)舊，不(bu)論(lun)難(nan)易，都要(yao)全力確保。
新目(mu)標(biao)客戶的產品需求，哪怕初始的量利貢獻不大(da)，也(ye)要不遺余力滿足，因為他們代表(biao)我們的未來。
產品結(jie)構(gou)調(diao)整，說到底就是為(wei)了滿足客戶需求。
3、組織結構調整
組(zu)織(zhi)結構調整，是(shi)為了(le)支撐新(xin)(xin)產品、新(xin)(xin)業(ye)務的。
所以(yi)，組織結構如(ru)何調整，取決于前面產(chan)品結構、業務結構如(ru)何調整。
是(shi)(shi)砍掉舍棄業(ye)務(wu)的(de)相應組織(zhi)，還是(shi)(shi)成立新(xin)產品項目部；是(shi)(shi)做一體化的(de)組織(zhi)整合(he)，還是(shi)(shi)拆小作戰單元(yuan)；是(shi)(shi)擴大營銷部門(men)，還是(shi)(shi)收縮制造基(ji)地(di)……
我們(men)所(suo)有的組織(zhi)結構調整，都要(yao)指向(xiang)產(chan)品競爭(zheng)力(li)、客(ke)戶競爭(zheng)力(li)的提升(sheng)。
最后的話：
嚴冬環境下，我們當然期待冰(bing)雪消融、春暖花開。
我們可以期待(dai)，但不能等待(dai)。
跟風式的止(zhi)血、冬眠(mian)式的應對，只會讓我(wo)們(men)在寒冬中消亡。
學會(hui)在(zai)冬(dong)天里(li)獵(lie)食，學會(hui)在(zai)冬(dong)天里(li)成(cheng)長，將成(cheng)為每一家企業的必修課。
希望這篇文章，可以(yi)幫助(zhu)你(ni)在寒冬中(zhong)堅定前(qian)行。
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