前*參議員及貝爾公司董事長查理波西(xi)談及他的管(guan)理心得(de)時曾(ceng)說："在我從事管(guan)理工作的早期，曾(ceng)經得(de)到的一個教訓是(shi)(shi)：'不要想一個人(ren)(ren)獨撐(cheng)大局，要仔細挑選人(ren)(ren)才，雇用人(ren)(ren)才，然(ran)(ran)后授權(quan)給他們去(qu)負(fu)責(ze)，讓他們獨立(li)作業，并為自己的行動表現負(fu)責(ze)。'我發現，幫(bang)助我的下屬成功，便(bian)是(shi)(shi)幫(bang)助整個公司成功，當然(ran)(ran)，這也是(shi)(shi)我自己個人(ren)(ren)的*成就。"
這番話讓我我深刻體會到，一(yi)個公(gong)司(si)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)不再只是"做(zuo)事"的(de)(de)方(fang)法，而(er)是"讓人做(zuo)事"的(de)(de)藝術。在一(yi)個正常(chang)運作的(de)(de)企業，總經(jing)理(li)(li)應該將20％的(de)(de)時間(jian)和精力用于(yu)公(gong)司(si)的(de)(de)日常(chang)管(guan)(guan)理(li)(li)，而(er)其(qi)它的(de)(de)80％則應用在關(guan)注(zhu)公(gong)司(si)的(de)(de)整體發展戰(zhan)略(lve)(lve)和戰(zhan)略(lve)(lve)層面(mian)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)工作，例(li)如：公(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)、業務(wu)戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)、組織(zhi)戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)、人力資(zi)源戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)理(li)(li)、核心人員的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)等。
如果(guo)一個(ge)企(qi)業的(de)總經理將自(zi)己大(da)部份的(de)精(jing)力投入到公(gong)司內(nei)部的(de)日常運作上，而(er)忽略了公(gong)司戰略發展(zhan)方向的(de)思考(kao)和(he)執行，必將使自(zi)己和(he)公(gong)司陷入一片混亂(luan)，造成以下(xia)一些問題：
決(jue)策(ce)權過(guo)于集中，決(jue)策(ce)者應接不暇，員工不能(neng)各(ge)負其責(ze)，進而(er)影響到公司(si)對客戶(hu)與市場的反應速度。公司(si)很(hen)可能(neng)會因(yin)為決(jue)策(ce)時(shi)間(jian)過(guo)長而(er)失掉客戶(hu)和市場占有(you)率。
管(guan)理過細，造成了企業(ye)內(nei)部的管(guan)理體(ti)系、制(zhi)度和流程都流于形式。企業(ye)的運作效率可能因此(ci)而降低(di)，成本則相對提高。
由(you)于(yu)沒有根據企業(ye)的(de)(de)不(bu)同發(fa)展(zhan)階段來(lai)適當調整(zheng)公司(si)(si)(si)內部(bu)的(de)(de)授權(quan)體系，阻(zu)礙(ai)了公司(si)(si)(si)戰(zhan)略業(ye)務(wu)的(de)(de)發(fa)展(zhan)。一個良(liang)性發(fa)展(zhan)的(de)(de)公司(si)(si)(si)，其(qi)市場(chang)(chang)表(biao)現應該(gai)不(bu)低于(yu)市場(chang)(chang)平均成長率，才能(neng)保住一定的(de)(de)市場(chang)(chang)地位(wei)。如果公司(si)(si)(si)內部(bu)某些政(zheng)策高度(du)集中(zhong)，例如財務(wu)政(zheng)策，則可能(neng)限制業(ye)務(wu)部(bu)門的(de)(de)發(fa)展(zhan)，使他們無法(fa)與那些全副武(wu)裝的(de)(de)競爭對手在市場(chang)(chang)上競爭，進而阻(zu)礙(ai)了公司(si)(si)(si)戰(zhan)略的(de)(de)發(fa)展(zhan)。
“讓人做事”必(bi)須先有效授權
建(jian)立一整套完(wan)善的(de)(de)(de)授(shou)權(quan)(quan)管(guan)理體系，將公司的(de)(de)(de)管(guan)理從"做事"的(de)(de)(de)方(fang)法，轉(zhuan)向"讓人(ren)做事"的(de)(de)(de)藝術是勢(shi)在(zai)(zai)(zai)必(bi)行(xing)的(de)(de)(de)。那么(me)究竟(jing)什么(me)叫做"授(shou)權(quan)(quan)"呢？簡單地(di)(di)說，授(shou)權(quan)(quan)是指在(zai)(zai)(zai)分配(pei)工作的(de)(de)(de)時候(hou)，賦(fu)予(yu)下(xia)(xia)屬相應(ying)的(de)(de)(de)權(quan)(quan)利，準許下(xia)(xia)屬在(zai)(zai)(zai)一定范圍內調度人(ren)力(li)(li)、物(wu)力(li)(li)和(he)財力(li)(li)；同時在(zai)(zai)(zai)工作中，允許下(xia)(xia)屬自(zi)行(xing)做出決定，以(yi)達成(cheng)任務(wu)。權(quan)(quan)力(li)(li)就(jiu)像握在(zai)(zai)(zai)手中的(de)(de)(de)沙(sha)子，如果你(ni)用力(li)(li)地(di)(di)握緊它，它必(bi)定會從你(ni)的(de)(de)(de)指縫(feng)中流(liu)失(shi)，造成(cheng)企業(ye)內部的(de)(de)(de)權(quan)(quan)力(li)(li)下(xia)(xia)滑，但如果你(ni)完(wan)全放(fang)松它，它會被風吹走，企業(ye)必(bi)將陷(xian)入一片(pian)混亂。所以(yi)，授(shou)權(quan)(quan)于管(guan)理之重要性，自(zi)不待言。
有效的(de)(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)(quan)，既(ji)能讓(rang)下(xia)屬(shu)分擔工(gong)作，又(you)可以(yi)(yi)(yi)人盡其才，減少資源浪(lang)費(fei)；有效的(de)(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)(quan)，既(ji)能讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)承擔起(qi)責任(ren)，又(you)可以(yi)(yi)(yi)有效激(ji)(ji)勵員(yuan)(yuan)工(gong)；有效的(de)(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)(quan)，既(ji)能培訓員(yuan)(yuan)工(gong)，又(you)可以(yi)(yi)(yi)讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)擁有成(cheng)就感！授(shou)(shou)權(quan)(quan)藝術的(de)(de)(de)全部(bu)內涵(han)和(he)奧妙在(zai)于：做(zuo)什么(me)？讓(rang)誰做(zuo)？怎么(me)做(zuo)的(de)(de)(de)更(geng)好？如果企業(ye)(ye)充分考慮到以(yi)(yi)(yi)上三個因素，采(cai)用合(he)理(li)的(de)(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)(quan)可以(yi)(yi)(yi)提高企業(ye)(ye)服務水(shui)平(ping)、增(zeng)(zeng)強市場(chang)競爭力，并(bing)且能不(bu)斷創新(xin)和(he)增(zeng)(zeng)強企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)靈活性，增(zeng)(zeng)強組織決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)效率和(he)水(shui)平(ping)。同(tong)時(shi)也能使管理(li)層獲(huo)得更(geng)多的(de)(de)(de)時(shi)間，緩(huan)解壓力，使員(yuan)(yuan)工(gong)獲(huo)得相(xiang)對的(de)(de)(de)信任(ren)與(yu)激(ji)(ji)勵。
審(shen)視及(ji)改革授權體制
通常情況下，企業該如(ru)何審視和(he)改(gai)革(ge)自身(shen)的授權體制呢？我(wo)建議可以(yi)從以(yi)下方面著手：
第(di)一(yi)(yi)，領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)應(ying)轉(zhuan)變角色(se)，將自身(shen)定位在(zai)(zai)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)企業(ye)而(er)(er)非(fei)管(guan)(guan)理(li)企業(ye)。在(zai)(zai)華信惠悅對中國四百多家企業(ye)、上(shang)萬名(ming)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)調查中發現，使(shi)員工(gong)留在(zai)(zai)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)首(shou)要因(yin)素(su)就是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力。可(ke)見現代企業(ye)管(guan)(guan)理(li)制(zhi)度更加需要領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)。領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)有辦(ban)法激勵一(yi)(yi)些有才干的(de)(de)(de)(de)(de)人，讓他們(men)把事情(qing)做得更好(hao)。而(er)(er)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)呢(ni)，總是(shi)(shi)在(zai)(zai)復雜(za)事務的(de)(de)(de)(de)(de)細節中打轉(zhuan)，這些人往往將"進行(xing)管(guan)(guan)理(li)"與"把事情(qing)弄得復雜(za)"劃上(shang)等號。因(yin)此，為了確保(bao)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)良性(xing)成長，領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)必(bi)須從管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)轉(zhuan)變為領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)。他必(bi)須在(zai)(zai)融入日常工(gong)作(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)同時，始終保(bao)有戰略思考的(de)(de)(de)(de)(de)大局觀念，將企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)價值觀、戰略與企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)日常經營活動、業(ye)績(ji)管(guan)(guan)理(li)和員工(gong)表現結合(he)起來。真正(zheng)做到刺激整個(ge)組織(zhi)成長，并領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)組織(zhi)進行(xing)日常的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。
第二，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)應該(gai)根(gen)據不同發展階段的(de)(de)戰略需(xu)(xu)求，來調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)體(ti)(ti)(ti)系(xi)。一個企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)體(ti)(ti)(ti)系(xi)很難與企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)戰略發展始終保持完(wan)美匹配(pei)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)授(shou)(shou)權(quan)體(ti)(ti)(ti)系(xi)必(bi)須(xu)在適應企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)發展的(de)(de)范(fan)圍內(nei)進行調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)，如果適度調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)的(de)(de)方向恰好和(he)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)戰略發展需(xu)(xu)要相(xiang)呼應，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)營運(yun)便能(neng)充分發揮整(zheng)(zheng)(zheng)體(ti)(ti)(ti)和(he)個人的(de)(de)優(you)勢，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)將獲得更多的(de)(de)收(shou)益。但如果企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)授(shou)(shou)權(quan)體(ti)(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)和(he)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發展需(xu)(xu)要背道而(er)馳，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)個人和(he)整(zheng)(zheng)(zheng)體(ti)(ti)(ti)就會出現相(xiang)互牽制(zhi)、效率明顯下降的(de)(de)情況(kuang)。
第三，通過(guo)完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)體系而非個人行為(wei)，來(lai)加(jia)(jia)強(qiang)授權后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部(bu)風險控(kong)(kong)制(zhi)。例如，可以在企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部(bu)設(she)立戰略(lve)部(bu)門(men)，加(jia)(jia)強(qiang)產業(ye)和戰略(lve)研(yan)究(jiu)，為(wei)企(qi)(qi)業(ye)指明戰略(lve)發展(zhan)方向，保證其高速(su)發展(zhan)。建立企(qi)(qi)業(ye)發展(zhan)經營(ying)管(guan)(guan)理(li)部(bu)門(men)，加(jia)(jia)強(qiang)對日(ri)常經營(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)(kong)制(zhi)與(yu)管(guan)(guan)理(li)，使(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)經營(ying)始終保持與(yu)戰略(lve)一致(zhi)，同(tong)時(shi)也(ye)使(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)者從繁瑣的(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)常管(guan)(guan)理(li)事(shi)(shi)務中脫離(li)出(chu)來(lai)，投入到(dao)(dao)關注戰略(lve)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)層(ceng)面。完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)(de)(de)財務控(kong)(kong)制(zhi)制(zhi)度，加(jia)(jia)強(qiang)預算管(guan)(guan)理(li)，做到(dao)(dao)事(shi)(shi)前溝通、事(shi)(shi)中監控(kong)(kong)、事(shi)(shi)后(hou)檢(jian)查的(de)(de)(de)(de)(de)流程，同(tong)時(shi)根(gen)據(ju)不同(tong)部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)特殊性(xing)進行差異化的(de)(de)(de)(de)(de)設(she)置，使(shi)企(qi)(qi)業(ye)在控(kong)(kong)制(zhi)經營(ying)成本(ben)的(de)(de)(de)(de)(de)同(tong)時(shi)，不失去經營(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)靈(ling)活性(xing)。
第四，通過建(jian)(jian)立戰略指導(dao)下的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管理體(ti)系并(bing)(bing)經(jing)過充分的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝通，加強(qiang)對授(shou)權下經(jing)營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)制，保證授(shou)權下的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)部門(men)都(dou)能(neng)(neng)在(zai)與戰略發展一致的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方向上營運。這里的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管理并(bing)(bing)非(fei)簡(jian)(jian)單(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)評估，而是(shi)在(zai)戰略性(xing)績效(xiao)考核(he)指標設立后(hou)，不斷(duan)地通過績效(xiao)管理溝通，階段性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)評估來保證授(shou)權后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)能(neng)(neng)保持在(zai)既定戰略上發展。對授(shou)權下的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管理絕不能(neng)(neng)是(shi)簡(jian)(jian)單(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)制，不僅僅是(shi)告訴被(bei)授(shou)權者(zhe)哪些不能(neng)(neng)做，更重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)，通過有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指導(dao)，使他(ta)們知道該做什么，并(bing)(bing)根據被(bei)授(shou)權者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理經(jing)驗來進行(xing)量身訂做的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)適度授(shou)權，同時要鼓勵(li)所有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)被(bei)授(shou)權者(zhe)自己做出相(xiang)(xiang)對的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)決定。企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)監督機構不能(neng)(neng)隨便干涉(she)被(bei)授(shou)權者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)決定，而是(shi)通過定期書面(mian)匯報，當面(mian)討論和直接(jie)觀(guan)察來進行(xing)經(jing)營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指導(dao)與監控(kong)。如果企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)者(zhe)是(shi)運用良好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)溝通來傳(chuan)遞企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值觀(guan)及對員工工作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方向性(xing)建(jian)(jian)議，而不是(shi)親自動手執(zhi)行(xing)，相(xiang)(xiang)信(xin)會取得(de)員工更多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)任和支(zhi)持的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
最后，授(shou)權(quan)(quan)并(bing)非放任，企(qi)業也應(ying)(ying)制(zhi)定相(xiang)對的(de)(de)(de)(de)緊急(ji)應(ying)(ying)變計劃，采取減少風(feng)險(xian)的(de)(de)(de)(de)措施，防(fang)患于未然(ran)。企(qi)業首先要密切注意風(feng)險(xian)發生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)(de)可能性，企(qi)業應(ying)(ying)努力預(yu)測被授(shou)權(quan)(quan)者可能遇(yu)到的(de)(de)(de)(de)各(ge)種問(wen)題，列出所(suo)有可能發生(sheng)(sheng)的(de)(de)(de)(de)風(feng)險(xian)以(yi)(yi)及應(ying)(ying)急(ji)措施，定期檢查各(ge)項風(feng)險(xian)的(de)(de)(de)(de)發生(sheng)(sheng)機率。合理采用例(li)外(wai)(wai)管理法，視(shi)情況來(lai)采用例(li)外(wai)(wai)管理。同時，建立關鍵(jian)的(de)(de)(de)(de)風(feng)險(xian)控(kong)制(zhi)指針體系(xi)也是至關重要的(de)(de)(de)(de)。確(que)認企(qi)業的(de)(de)(de)(de)關鍵(jian)風(feng)險(xian)控(kong)制(zhi)因素，如預(yu)定的(de)(de)(de)(de)時間或(huo)者具體的(de)(de)(de)(de)預(yu)算(suan)管理限制(zhi)，這些(xie)都(dou)可以(yi)(yi)有效地制(zhi)約和監控(kong)被授(shou)權(quan)(quan)者的(de)(de)(de)(de)行為。
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