大部(bu)分(fen)的(de)門(men)店學了很多的(de)課(ke)程，聽(ting)了很多的(de)管理模式，但是依然無法凝聚團隊(dui)，提高門(men)店的(de)收益。門(men)店運營的(de)四(si)個轉變來解決(jue)這個問題。
第一個，員(yuan)工(gong)角(jiao)色（轉變）。一定要告訴團隊的(de)(de)所有成員(yuan)，你不再是一個打工(gong)者，你是我們(men)企(qi)業(ye)的(de)(de)合作(zuo)伙伴(ban)，讓員(yuan)工(gong)成為事業(ye)合伙人(ren)，自(zi)主(zhu)自(zi)發的(de)(de)為客(ke)戶創(chuang)造價(jia)值，同時也(ye)為企(qi)業(ye)和他自(zi)身創(chuang)造價(jia)值。所以(yi)在合伙人(ren)機制(zhi)當中(zhong)，要設計業(ye)績合伙人(ren)、期(qi)權(quan)合伙人(ren)和股(gu)權(quan)合伙人(ren)。
第二個(ge)(ge)(ge)，組織(zhi)(zhi)結構(gou)（轉(zhuan)變）。門店自(zi)組織(zhi)(zhi)盈利系統(tong)當中，要打破過去的(de)(de)科層制，一(yi)(yi)級(ji)管一(yi)(yi)級(ji)的(de)(de)管理模式，形(xing)成一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)業務小(xiao)分(fen)隊的(de)(de)網狀扁平(ping)化組織(zhi)(zhi)結構(gou)，把(ba)醫療、護理、客服形(xing)成一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)小(xiao)的(de)(de)內(nei)部經營小(xiao)單(dan)元，讓他們圍繞用(yong)戶(hu)(hu)，面向市場建立一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)靈(ling)活機動的(de)(de)業務小(xiao)分(fen)隊來進行有效的(de)(de)管理，既解決了客戶(hu)(hu)的(de)(de)滿意(yi)度(du)問題，又提升(sheng)了整體協同的(de)(de)能力。
第(di)三(san)個(ge)(ge)，管理模(mo)式（轉變(bian)）。要(yao)從(cong)過(guo)去的(de)(de)(de)一味的(de)(de)(de)管控，變(bian)到要(yao)賦能。企業(ye)(ye)是一個(ge)(ge)平臺，要(yao)減少(shao)管控，給員工(gong)更多的(de)(de)(de)資源的(de)(de)(de)支(zhi)(zhi)撐，扮演一個(ge)(ge)孵化器(qi)的(de)(de)(de)角色，盡量的(de)(de)(de)下放(fang)人(ren)事權(quan)、財務(wu)(wu)權(quan)和(he)決策權(quan)。給三(san)角陣型（醫(yi)療、護理、客服(fu)）的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)(wu)小隊(dui)自主(zhu)經營的(de)(de)(de)權(quan)利。然后(hou)在后(hou)臺當中(zhong)提(ti)供信(xin)息化的(de)(de)(de)數據人(ren)才的(de)(de)(de)支(zhi)(zhi)撐，技術的(de)(de)(de)支(zhi)(zhi)撐和(he)外部專家的(de)(de)(de)賦能。
第四個(ge)，激勵(li)機制(zhi)（轉變）。從員(yuan)(yuan)工做事企業(ye)付薪，到我們聯(lian)合(he)共(gong)創，利益共(gong)享，客戶付薪。激勵(li)方向是(shi)增量導向、利潤考核，讓(rang)員(yuan)(yuan)工不斷的(de)挑戰一個(ge)一個(ge)的(de)突破(po)目標，讓(rang)員(yuan)(yuan)工真正(zheng)成為事業(ye)合(he)伙(huo)人，創造(zao)他(ta)們應該達到的(de)商業(ye)價(jia)值，實(shi)現高貢(gong)獻和高風(feng)險(xian)。
如果(guo)門店自組織運營，能(neng)在這四個方面員工角色、組織結構、管理模式、激勵機制進(jin)行深度的打造，一定可以(yi)讓(rang)系統來改變團隊(dui)，提(ti)高(gao)經濟效益，最終解放老板。
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